彻底玩转区域市场,神马都是浮云!

 作者:刘传彬    803

昨晚,与以前山西老经销商业务经理一块吃饭,闲聊之余,了解到该客户今年的450万任务已经完成,目前正在冲刺500万目标!我都不敢相信,去年我负责该地级市场时销售做到400万都很困难,为什么今年增长这么快?同样的市场环境,同样的政策支持力度,在一直没有业务人员负责,而且区域主管也很少管理的情况下,销售任务能完成这么好,真的让人有点费解。通过了解得知,该业务经理与省级经理达成协议:既然市场没有业务人员负责,干脆把业务人员的薪酬给我,我保证年任务完成。年度马上结束了,该业务经理确实做到了。
  这不得不让我思考:一个区域市场到底是否需要业务人员?一个业务人员负责区域市场,起的作用到底有多大?是否对得起公司开的薪酬?

  重视区域市场差异化,避免一刀切

  该区域是一个很典型的另类市场:行业大、小品牌基本集中于该客户;老板不管财务,业务单元操作由业务经理操作;老板经营政治,考虑问题角度善于政治与商业相结合,是典型的红顶商人;有自已一套经营思路,与厂家配合度很差;该市场业务人员流失严重,平均三个月换一次,业务经理和省级老大很头疼。

  第一招:提高客户老总的积极性

  该区域市场确实与别的市场有很大差异,当时我负责该市场时,已经认识到了这一点:如果采用相同的思路操作市场,绝对是死路一条。通过与客户老板几次接触,结合市场现状,我提议该区域市场费用包干制,结合年度任务,给予一定的销售返利,细化至月度,月月对现,提高客户积极性。最终,省级老大接受了我的建议。思路试运营一年后,确实收到了意想不到的效果--年销量由290万增长至390万,但没有完成年度销售目标。市场费用同比别的区域市场高了许多,省老大有点吃不消。

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