目标是什么？缺乏沟通无疑痴人说梦。怎样实现它？群策群力才能确保成功。
Robert Mai、Alan Akerson　　

　　为了更好地理解沟通的作用，你需要从总体上把握以下三个重要因素：吸引人们的注意力；建立相互之间的沟通和理解；说服人们采取行动。总之，这三个要素组成了"告知人们应该做什么和怎么做"的"三部曲"。

　　在纷繁复杂的信息沟通中，要吸引员工的注意力不是件容易的事。通常，领导者都需要费一番工夫才能让沟通畅行无阻。怎样才能引起别人的注意呢？有许多已经被证实是行之有效的"招数"：首先，让你的语言个性化，以第一人称表述，在适当的时候，要明确地使用"我"，而不是"我们"。告诉人们你对问题或决策的看法，让他们知道你的立场，你还有哪些保留意见。

　　其次，沟通不是例行公事，而应事出有因。次数过多、内容贫乏会使沟通贬值，员工们会忽略你的电子邮件，将你的信息归入例行公文而不加以阅读。只有当你需要引起别人重视时才进行沟通，这样才有效。

　　第三，用多种途径传递相同内容的信息，用不同方式多说一次就增加了引起别人注意的可能性。

要清晰，也要前后一致

　　当领导们发表演讲、设立目标和工作的优先次序时，甚至当领导只是发表一个评论或随口说点什么，企业员工都会煞费周章地去揣摩领导的真实意图。这是因为领导者并不总是擅长清晰、完整、前后一致地传达信息。

　　为了有效地建立起相互间的沟通和理解，首先应只关注一个目标，但是这个目标要和其他一切都很契合。讨论多个目标会分散注意力，还会造成目标间的相互竞争。

　　其次，把讨论限制在两到三个要点上，讲得太多，人们记不住你讲了些什么，你所说的真正重要的内容可能会被听众忽略。

　　将你的论证过程告诉他们。如果你告诉人们完成目标会遇到什么困难、你的设想、你已放弃的其他备选方案，一定会出现两种结果：一、员工更好地理解了你的目标，二、员工会认为你对他们有信心。

　　不断重复。俗话说："告诉他们你想告诉他们的东西，告诉他们你已经告诉他们的东西。"这依然是一个有效的组织原则，有助于员工更好地理解和记忆你所传递的信息。

　　让他们提问，同时给予充分的时间。经常会听到有人问："还有什么问题吗？"这只是自然而然地说出来，实际上并不希望听到有人提问。如果真想得到反馈，那么就应该等一下，至少五秒钟，环视四周，向听众表明你是真心诚意地希望有人提问。

　　最后应该做个总结，再度强调一下重点，让员工把你的意见都带走，并好好保留。

要协作，更要上下齐心

　　作为领路人，领导者应该帮助员工更好地了解企业运作的环境。在讨论企业面临的挑战和企业通向成功的道路时，领导者应把这个领域中许多特色或标志性的东西告诉员工。如果整个团队对这些情况不熟悉，还奢谈什么目标？

　　以中美能源公司（Mid-American Energy Corporation）为例，和大多数能源公司一样，中美能源公司对未来忧心忡忡。作为一家在美国数个州和海外都有业务的地区性公司，中美能源公司担心国家放松管制的趋势和面临的真正残酷的竞争。当顾客有更多的选择时，中美能源公司未来的发展，或者说能否生存下来，都取决于能否赢得顾客、留住顾客。整个企业都必须从上到下进行全面改革，改变对顾客的看法，增强自身竞争力。

　　对领导者的挑战首先来自于如何重整那些只熟悉管制下运营环境的团队。中美能源公司的主营业务是经营煤气和供电，其地位具有垄断性。中美能源公司的领导清楚地认识到：企业里的每一个人都必须对已经发生的变化作出反应。为了打好坚实的改革基础，年度管理会议以一个不同寻常的方式开幕了：公司领导层将与会人员分组，讨论"工作进度表"。

　　"工作表"很大，有三英尺宽，四英尺长。在管理会议上，跨部门的领导者，包括高层的管理团队，都把各自的工作表铺在桌子上。工作表像棋盘一样纵横交错，不同的区间用数据或者图画来标明或解释。其中一块是反映了其他放松管制的行业的情况；另一块是和其他能源公司的统计数据比较，如每个员工服务多少顾客，每个员工创造的利润；还有一块是在新法律颁布后，能源制造、销售和运输业务方面可能出现的变化。

　　大家在讨论时，用各种彩色笔在"工作表"上乱涂乱画，有的甚至干脆重新画了一个。大家纷纷提出问题，整个会场变得生动活泼起来。一开始，是五六个人围坐在一张桌子前。不一会儿，情况就全变了，几分钟前还正襟危坐的人都站起来了，吵起来了，打着手势，记着笔记，或在表上添上两笔，很明显，争论的焦点都集中在公司下一步应该怎么走。

　　会后，整个公司都受到了触动，每个成员都在思考在外部环境发生变化后，中美能源公司如何提高竞争力。每个人都被要求思考同样的问题，全体员工共同努力的结果不只是详尽地描绘出企业未来的发展蓝图，更重要的是，通过这个活动，全体员工都向着一个共同的方向而努力。

要说服，还要一致对外

　　你越是能找到恰如其分的语言来表达你对员工具体有哪些要求，他们就越是能够明白行动的意义。如果你避而不谈想要员工采取的行动，他们就会继续用过去的方式做事。

　　要说服员工采取行动，一定要给他们做非常详尽的解释，让他们充分了解行动的意义。利用各种方式让这件事成为大家共同的目标，并且提出让你和员工双赢的建议。尽量让员工提出问题，对你的意见提出反馈，或者提出不同的解决方案。

　　大多数企业都力求对关键性的决策达成一致。领导与员工的沟通是为了搞清：什么是对企业发展最有利的？什么是对员工的发展最有利的？当为了企业的长远利益而必须采取措施时，有可能会损害部分员工的短期利益，如果领导人能向员工做出解释并听取他们的意见，员工还是会被说服的。

　　当领导人需要和全体员工沟通时，应该选择一个合适的媒介。一些公司利用"电话会议"来宣布或讨论公司的重大事项，与会人员都聚集在安装了扩音器的会议室或办公室里。这种沟通方式的优势在于员工能直接听到领导的声音，而领导在日常工作中可以很方便地使用。领导和同僚们讨论大家共同关心的问题，而员工们也如同"身临其境"，及时听到领导的意见。

　　尤其当发布或启动一个重大项目时，必须在全公司采用统一的口径。当然，事先都应进行精心策划，将项目的重大意义浓缩成言简意赅的几句话，再用适当的语言传达。

　　如何在沟通中既保证表达清晰、准确和前后一致性，又不失个人风格呢？一个有效的方式是将重要讲话制成录像，尤其是首席执行官的讲话。话讲完后，需要发放一些简报和讨论提纲给经理人，以便他们组织员工讨论。录像要传达到全公司。分公司领导人则根据这个指示，结合本地的实际情况采取相应的措施。

　　录像并不只是针对员工的，拍摄一些人际交流与沟通的短片也能起到很好的作用。某一汽车制造商的高级领导层在实施品质提升方案时遇到了困难，领导们非正式地讨论公司重大问题的过程被制成了记录片。因为拍摄时是很随意的，所以该片向全球的同僚们真实地再现了问题的关键和复杂性。这个录像被收入到沟通学习教材中，作为全国各地经理人的基础课程。

要传达，还要群策群力

　　没有一个领导人会独自承担为企业设定目标的任务，这需要群策群力。大多数企业有多个信息传播渠道。来自公司领导层的重要信息在正式向基层员工发布前，一般会通过多种途径在公司里传播。这听起来似乎有点自相矛盾，但确实是这样。

　　同样，只有当员工将公司的目标转化为具体的行动后，才能满足顾客的各种需求，为公司创造效益。在每一级管理层或每一个不同的部门，重要的沟通都发生在信息传播时。一些关键的信息在每次传播时会被保留，一些新的细节则会被添加上去，这样，信息才能在不同的部门之间传播开来。不可避免的是，各个部门、不同级别的领导在这个过程中起到指引方向的重要作用。

　　为了使信息流畅地传播，中层的和基层的经理人必须发挥承上启下的作用。他们如果要成为上级领导可靠的信息传递者，必须充分掌握信息，并不断更新。他们还要搞清楚上层下来的信息那些是重要的，是必须传达的。

　　一家非盈利性服务机构首次面临真正的、来自私营公司的挑战，原因是这些私营公司不受公共服务命令的管辖，他们可以自由地选择顾客，采用不同的运作模式。

　　最近，这家非盈利性机构意识到是改变管理方式的时候了，他们的对策是让某些部门转向"商业化"运作。

　　在制定改革计划时，领导者发现，有两个沟通的问题必须加以重视：如何让不同运作模式的部门间相互合作；如何让员工理解公司为什么要精简一些运作方式。

　　调查发现，"商业化操作"被一些员工理解为"向追求商业利润转变"。许多员工和志愿者的讲话反映了一种态度，"我们当时参加这个机构的初衷并不是为了钱。"

　　事实上，机构并不打算改变它传统的职能，也不打算修改它的章程。领导者只是想进一步提高这个有着优良服务传统的组织的效率。领导层特别重视那些为机构的成功立下汗马功劳的员工们和志愿者。因此，领导层展开了广泛的沟通，重申机构的职责不会发生变化，把做好内部沟通工作作为这次改革的当务之急。

　　如果员工不能理解领导设置的目标，也不知道努力达到这个目标对公司或对他们有什么意义，他们就会对领导缺乏信心，对自己完成任务也缺乏信心。这个道理很简单，就像中美能源公司的领导人所说的那样："领导者应该把沟通的重点放在让员工理解公司的发展方向或目标上，这样才能取得更好的业绩。只要把影响公司利益的信息坦白地告诉员工，任何有意义的决策都会让员工对未来充满信心，降低他们忐忑不安的心理。

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