央企对威胁论的个性化管理与应对—中国移动通信集团公司

 作者:白万纲    308

 央企威胁论三部曲之三——央企还能够威胁谁?
中国移动通信集团公司下一步国际化最大的企图:
1. 拥有通讯拍照,资质企业的投资、参控股、并购;
2. 东道国电信运营商的投资并购或其渠道的并购;
3. 设备商的投资、参控股、并购,进入到上游市场;
4. 通过与苹果、沃达丰等企业的合资合作,共享外国通讯市场;
5. 通过并购金融企业,进入到移动支付领域,从而开辟中移动的新增长空间;
6. 与东道国本地市场的特色业务进行捆绑,拓展市场份额;
7. 与东道国及著名国际网络门户进行合资合作,乃至投资、参控股、并购,进行多元化。
中国移动通信集团公司由此遭遇的国际化风险:
1. 不断地变换和提高产业标准,使得产业标准向中国是封闭的,迫使中国在产业标准购买上付出大量的成本;
2. 迫使中国企业在境外通讯业务的基础设施上付出大量的成本;
3. 通过推动网上电话等手法,促使中资企业的盈利能力下降,主营业务能力被边缘化;
4. 提高电信综合业务的进入门槛;
5. 在移动支付等涉及金融的业务类型上设立壁垒,提高通讯企业进入金融领域的门槛;
6. 在通讯数据,隐私保密,法律责任等方面形成更高的管理壁垒。
中国移动通信集团公司可能的应对手法:
1. 提升国际化法务管理能力,拓展企业运作空间;
2. 强化国际化风险管理水平,建立全过程风险管理体系;
3. 发展国际化人脉资源,提升公司国际影响力,形成国际化的智库与公众关系维护平台;
4. 强化自身生产运营标准,使其同步乃至领先于国际水平;
5. 积极履行东道国社会责任,提升中资企业形象,获取信任;
6. 建立对进入国家的政治、军事、经济发展的预测管理,建立国际预警机制;
7. 与东道国、国际知名的电信企业、网络企业进行合资合作,拓展中移动运作空间。
 
2011排名(500强)
2010排名(500强)
营业收入(百万美元)
营业利润(百万美元)
87
77
76,673.3
9,733.1
战 略 意 图
1.   拥有通讯拍照,资质企业的投资、参控股、并购;
2.   东道国电信运营商的投资并购或其渠道的并购;
3.   设备商的投资、参控股、并购,进入到上游市场;
4.   通过与苹果、沃达丰等企业的合资合作,共享外国通讯市场;
5.   通过并购金融企业,进入到移动支付领域,从而开辟中移动的新增长空间;
6.   与东道国本地市场的特色业务进行捆绑,拓展市场份额;
7.   与东道国及著名国际网络门户进行合资合作,乃至投资、参控股、并购,进行多元化。
国 际 阻 碍
1.   不断地变换和提高产业标准,使得产业标准向中国是封闭的,迫使中国在产业标准购买上付出大量的成本;
2.   迫使中国企业在境外通讯业务的基础设施上付出大量的成本;
3.   通过推动网上电话等手法,促使中资企业的盈利能力下降,主营业务能力被边缘化;
4.   提高电信综合业务的进入门槛;
5.   在移动支付等涉及金融的业务类型上设立壁垒,提高通讯企业进入金融领域的门槛;
1.   在通讯数据,隐私保密,法律责任等方面形成更高的管理壁垒。
解 决 之 道
1.   提升国际化法务管理能力,拓展企业运作空间;
2.   强化国际化风险管理水平,建立全过程风险管理体系;
3.   发展国际化人脉资源,提升公司国际影响力,形成国际化的智库与公众关系维护平台;
4.   强化自身生产运营标准,使其同步乃至领先于国际水平;
5.   积极履行东道国社会责任,提升中资企业形象,获取信任;
6.   建立对进入国家的政治、军事、经济发展的预测管理,建立国际预警机制;
7.   与东道国、国际知名的电信企业、网络企业进行合资合作,拓展中移动运作空间。
 
白万纲
白万纲白万纲,管理资源网专栏人物,中国首席集团战略与集团管控专家,清华、北大、人大、复旦、上海交大、浙大等众多知名学府客座教授,多个省市国资委、经贸委的管控顾问,多家超大型企业集团的独立董事。
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