央企对威胁论的个性化管理与应对—中国移动通信集团公司
作者:白万纲 308
2011排名(500强) | 2010排名(500强) | 营业收入(百万美元) | 营业利润(百万美元) | |
87 | 77 | 76,673.3 | 9,733.1 | |
战 略 意 图 | 1. 拥有通讯拍照,资质企业的投资、参控股、并购; 2. 东道国电信运营商的投资并购或其渠道的并购; 3. 设备商的投资、参控股、并购,进入到上游市场; 4. 通过与苹果、沃达丰等企业的合资合作,共享外国通讯市场; 5. 通过并购金融企业,进入到移动支付领域,从而开辟中移动的新增长空间; 6. 与东道国本地市场的特色业务进行捆绑,拓展市场份额; 7. 与东道国及著名国际网络门户进行合资合作,乃至投资、参控股、并购,进行多元化。 | |||
国 际 阻 碍 | 1. 不断地变换和提高产业标准,使得产业标准向中国是封闭的,迫使中国在产业标准购买上付出大量的成本; 2. 迫使中国企业在境外通讯业务的基础设施上付出大量的成本; 3. 通过推动网上电话等手法,促使中资企业的盈利能力下降,主营业务能力被边缘化; 4. 提高电信综合业务的进入门槛; 5. 在移动支付等涉及金融的业务类型上设立壁垒,提高通讯企业进入金融领域的门槛; 1. 在通讯数据,隐私保密,法律责任等方面形成更高的管理壁垒。 | |||
解 决 之 道 | 1. 提升国际化法务管理能力,拓展企业运作空间; 2. 强化国际化风险管理水平,建立全过程风险管理体系; 3. 发展国际化人脉资源,提升公司国际影响力,形成国际化的智库与公众关系维护平台; 4. 强化自身生产运营标准,使其同步乃至领先于国际水平; 5. 积极履行东道国社会责任,提升中资企业形象,获取信任; 6. 建立对进入国家的政治、军事、经济发展的预测管理,建立国际预警机制; 7. 与东道国、国际知名的电信企业、网络企业进行合资合作,拓展中移动运作空间。 |


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