平易近人当然好，但亲和力太过又会让人感觉你没有权威，缺少干练和魄力。管好你的亲和力，它也是树立个人形象、提高管理效率的关键。

上世纪40年代末，哈佛大学心理学教授麦克里兰（David C. McClelland）发现，促使人类从事某种活动的有三种社会动机：成就动机、亲和动机和影响力动机。不同的社会动机激励和维持着人类不同的行动，并将使行动导向某一目标，以满足自己内心的某种需要。

麦克里兰认为，亲和力来源于亲和动机，即“愿意与人建立和保持亲密、和谐、友好的人际关系，或避免损害或中止这种人际关系的动机”，这类动机水平高的人很在意人际关系的和谐，他们内心的满足感来自其他人的承认、喜欢。一当产生了这种动机，人们会自觉采取行动保持亲和力，并建立、恢复或保持与他人亲密而和谐的人际关系。

成也萧何败萧何。良好的亲和力，较高的亲和动机对增强组织的凝聚力和团队和谐很有价值。但领导人如果亲和动机过强，太过在乎这种内心的满足，不愿意打破这样的心理平衡，往往会本末倒置，只顾建立组织和谐这一手段，忘记了企业的终极目的是盈利。这样的领导常常会因小失大，让员工感觉缺乏原则性和决断力。

导致亲和动机太强，让行为失之偏颇的原因很多。主要在于为人处事的思维习惯，它抑制了其他社会动机的发力。如下测试可以简单认知自己亲和动机的强弱程度，然后根据情况进行调整。请根据下列情况与你的符合程度打分（1~5分，1分表示完全不符合，5分表示非常符合）

0 其他人对我的赞扬比工作成就更容易让我感觉愉快

0 为了公司的发展而去伤害老朋友、老同事的感情，对我来说是一件很困难的事

0 我喜欢在工作中与他人保持亲密、友善及合作

0 我希望在日常工作中有机会同他人进行自由自在的交往

0 要是我的下属在工作以外的时间里都不愿意与我交往，我会感觉难以忍受

0 我很希望了解到其他人对我的评价

0 我认为花很多时间同家人在一起很重要

0 发现下属有问题时，我总是用委婉的、旁敲侧击的方式指出，唯恐伤了他们的自尊

0 哪怕理由再充分，我也不情愿在本公司做裁员、降薪之类的事

如果总分超过40分，则说明作为公司领导，你的亲和力有可能成为公司进一步发展的障碍因素，需要引起警觉。当然，还要综合比较你的成就动机和影响动机才能下最后的结论，不能简单而定。比如做了某事后需要你静下来，独自反省整个事件的处理过程——

·是什么造成了当时的情况？

·你如何看待和分析当时的情况？

·你当时想要的是什么？

·你实际上做了什么？

·最终的结果是什么？这是你想要的结果吗？

在回答完这些问题之后，再尝试使用其他动机的思维模式思考事件发生的过程，并回答以下问题：

·改变了思维模式后，你可能会怎样想和怎样做这件事？

·从新的思维角度出发，你可以采取哪些替代措施？

·按照新的思维模式，最后的结果会有什么不同？

祝福你事后经常反思，早日达成三个社会动机的平衡，并运用自如。

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