而公司的问题在那里呢？一定是制度上出现了问题，文化上出现了问题。
　　
　　没有好的制度，如何能保证员工工作的积极性？没有好的文化，如何保证员工快乐、投入地工作？退一步说，就算是员工的问题，是什么样的制度安排让不合格的员工进入了公司？
　　
　　所以，出现了问题，就应该首先从公司的角度去思考，才能发现问题的根源。
　　
　　而遗憾的是，很多时候由于公司的决策机制、管理层统一认识的难度、部门之间的制约、管理者权限不足等原因，造成很多公司层面的问题无法及时解决,特别在大公司尤甚。
　　
　　雷诺大中华区执行总裁陈国章描述刚经历的困境时说：“原来中国公司的四大部门，包括销售、售后、财务人事、法务和政府关系，都不向中国公司汇报，这四个部门都是独立汇报给法国总部的不同主管。……即使当年我接手后，作为总经理，最初我也只主管两个部门——销售和售后，其他的部门我都没有权限。后来慢慢地才把财务、人事，还有法务和政府公关都接手过来。这个过程非常漫长，我用了一年多的时间实现了对公司内部管理的整合。”而对应这个整合时期，雷诺全年销量不过1.5万辆，占中国汽车市场不足1‰。
　　
　　对应这个案例，是员工不好吗？是管理层不够努力吗？还是公司的制度和组织结构上出现了问题？
　　
　　再解决管理层的问题
　　
　　“员工因为公司的品牌而加入，却往往因为他的直接上司而离开”，这是很多公司在研究员工流失时的共识。在实际的离职谈话中，我发现，超过90%员工的离职其上级主管是“功不可没”，甚至有员工直接声称是上司逼走自己的。而往往在这样的时候，那些留下来的、无法发挥的员工，其上级主管的制约和负面影响也十分明显。

我们经常知道问题出现了，一定是人的问题。但遗憾的是，在寻找人的问题的时候，却有意无意向下而不是向上寻找。
　　
　　员工直接主管的责任和问题是什么？主管的主管的责任和问题呢？如果我们这样一层层地向上找下去，会发现最终的问题在企业、事业部或部门的第一负责人那里，甚至是他们更高层的上司，他们的工作方式和用人处事原则往往是问题的根源所在。
　　
　　所以，解决管理层的问题就需要自上而下，先要解决第一负责人的问题。他得到了团队成员的信任了吗？他全身心投入到工作中了吗？他的管理和沟通能力胜任吗？
　　
　　写到这些问题时，我不禁汗颜、芒刺在背。我曾经最大的职业失败，就是没有任用好分支机构和业务模块的第一负责人。基于感情、不肯认错和缺乏勇气等各种复杂的原因，当业务出现问题、员工出现问题的时候，我没有尽快解决管理层的问题，而其他解决之道无益于隔靴搔痒，舍本逐末。而归根到底，我自己是一切问题中最大的问题。我管理和用人上的局限，限制着我所负责的业务模块的发展，同时，也限制着下面团队的成长和发展。
　　
　　

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