大前研一是亚洲著名的管理大师，麻省理工学院（MIT）博士，曾任麦肯锡顾问公司总公司董事，现任加州大学洛杉矶分校（UCLA）教授、大前协会董事，创业家培育学校“攻击者商业学校”（Attackers Business School）创办人。 以下文章选自他的著作《专业》一书。

不晋升就离职
没有确立“纪律”的环境，再怎么教育也不会开花结果。
怠于学习的人，不但放弃了自己的成长，也放弃提供给顾客最大的价值。当企业内这样的人不断增加时，组织就会失去活力。
为了改变这种现象，企业界大多利用进修或改善福利，希望员工振作起来。最近，日本企业的主流管理倾向由上司督促部属学习，提供各种学习机会给员工。如果还像以往一样采用责骂的方法，除了让士气低落外，恐怕还会被冠上“职权骚扰”（power harassment ；指利用权职虐待员工）的责难。
事实上，无论就软硬件来看，日本企业的员工教育都是很丰富的，甚至有很多企业以此为生。不过，光这样还不够。
我目前也在大学里教授经营课程，各种主题都谈，但最想告诉大家的一句逆耳忠言就是：”没有确立纪律的环境，再怎么教育也不会开花结果。“就企管顾问的立场而言，一流商业学校教授的知识完全无法运用，有时还必须舍弃它们，才能确保工作顺利。
进入公司几年之后，如果无法晋升到一定的阶层，并无法培养出这个阶层所需要的能力，就会被劝退。麦肯锡每年都有两成的员工离开。这表示，同期进入公司的如果有一百人，四年以后就只剩下二十人。据我了解，这是公司的规则，也是为了不让客户失望所想到的唯一方法。
这项规则的确让公司的气氛相当紧张，也让员工拚命主动学习。员工努力的结果是，即使他们无法在麦肯锡顺利发展，也会成为其它企业极力网罗的对象。离去的人依然充满活力，这样的结果也不错。
美国《财星杂志》（Fortune）曾策划过一个疯狂的主题：“麦肯锡和通用，哪个组织比较优秀？”并举出两方各拥有多少优秀的经营者来做评比，结论是两个公司不相上下。人才汇集的麦肯锡，以及员工多为地区大学毕业生的通用公司，员工在晋升管理职（或跳槽至其它公司）后的经营能力，其实难分轩轾。
这是因为两家企业的本质是一样的，都彻底实施自己的教育课程，并且注重纪律。


偏执的高度警觉
在未开发的丛林中，这种危机感正是能够洞察先机，让我们存活下去的主要动力来源。
现在的日本，正陷入旧思维模式的恶性循环中。常听到很多人高喊“再现二十世纪光环”这种逃避现实的可笑口号，但是对于如何掌握在二十一世纪存活的武器，却欠缺必要的认知。有些过去被称为商业领袖，现在也还有一定评价的人，也不了解二十一世纪的现实状况。
相反，无论是微软还是丰田汽车的经营者，都具有强烈的危机意识。盖茨曾对我说：“即使到现在，我还常梦见自己今天做了一个错误判断，明天公司就毁了。”
他们领导的企业，无论规模或实力，都是世界上数一数二的，他们的心情却是如履薄冰。的确，不论是面对“独占禁止法”的争议，或是主持一场记者会，都得运用自己的智慧。在未开发的丛林中，这种危机感正是能够洞察先机，让我们存活下去的主要动力来源。
“只有偏执，才能生存”，这是英特尔前总裁葛洛夫（Andrew Grove）的名言。 我以前的同事、麦肯锡的创办人彼得斯（Tom Peters）也说过类似的话。偏执（paranoia）一词，给人一种病态、狂热的感觉。不过葛洛夫所指的是，应该对于组织或他人的思维及行动，抱持着虽然偏执却具建设性的猜疑。
当预期之外的事情以及令人担心的问题发生时，这种偏执会产生作用。让人在不安的困境中，保持”过度的清醒”，注意到任何琐碎的细节，凡事非得从头到尾、一项一项仔细推敲。不只是如此，这种偏执也会使人特别敏感，能立即察觉危险。此外，能扩大搜索信息的范围，做最坏的打算。一旦察觉危险，就能快速反应。
总而言之，这种健康型偏执所带来的紧张感，能提高感受力，并根据优异的洞察力指挥行动。
成功的背后必定潜藏着破坏的种子，在商业世界里，更是丝毫大意不得。葛洛夫之所以会提出“只有偏执才能存活”这句语重心长的话，也是基于切肤之痛。

连续问五次为什么
丰田和麦肯锡都提出类似的思考习惯：连续问五次为什么。
相机胶卷产业的没落、淘儿唱片的悲剧，都是时代转变的最佳佐证。在新时代里，如果只想固守理论或过去成功的经验，最终的命运不是突然遭到暗算，就是东挖西挖毫无目标地寻找新矿脉，可能徒劳无功，也可能让人夺走成果。
想在新时代胜出，首先要能够谦卑虚心地一一检证事实，以此做为出发点。重要的是，必须能从束缚自我的思考中解放出来，甚至不惜完全毁弃到目前为止所累积的旧经验。
旧大陆经济时代的人才，多半是由之前的事例找出自己的成功方程式，用这种方式，当然不可能发现新的创见。在看不见的大陆上，只想从旧成功经验中找到新解释，而不想新创意，简直就是英国财政专家格莱思罕（ Thomas Gresham ）所说的”劣币驱逐良币“。
麦肯锡公司在讨论事情时，最常用到的句子就是”什么是新的？”那又怎么样？当他们拟定新大陆的经济战略时，如果有人想使用旧大陆时期的成功理论，就会马上面对这样的质问。
不知道问题的答案并不可怕，因为不知道就是开端；真正重要的是，能否区分自己看得见和看不见的、了解与不了解的事物。
哲学家胡塞尔（Edmund Husserl）说过，面对自己不曾遭遇的事物时，应该先停止用过去的价值观和知识做判断，而以怀疑的精神与其对峙。丰田和麦肯锡都提出类似的思考习惯：”连续问五次为什么？我曾经在《企业参谋》中提出”连问三次为什么”，丰田的要求多了两次。
欧洲商业管理学院（INSEAD）教授伊凡斯（Paul Evans）曾说过：”人类并不讨厌变化，只是讨厌改变自己罢了。

没有以和为贵这回事
委托人也好，同事也好，只要觉得有不对劲的地方，就必须直言不讳。
1970年，美国有一个极受欢迎的电视节目”铜锣秀（The Gong Show）“，邀请一般观众上节目表演歌艺。如果参加者唱得太难听了，评审会立刻大锣一敲，请他下台一鞠躬。如今，真实版的”铜锣秀“在迪斯尼内部上演了。这场秀最早是从 ABC（美国广播公司，现并入迪斯尼旗下）开始的，后来被麦可•艾斯纳（ Michael Eisner担任二十多年的 CEO）带入派拉蒙影业及迪斯尼。
这场内部的铜锣秀谁都可以参加，参加者将他殚精竭虑想出来的点子，在众人面前公开发表。不管发表创意的是什么人，如果他的点子很无趣，立刻就会被鸣锣出局，即使高层经理也无法幸免。
除此之外，迪斯尼还有一个独一无二的动脑会议。
参加会议的人全部被关在会议场中，进行长时间的讨论、争辩、诘问。一场会议平均要进行十到十二小时，有时甚至长达两天。艾斯纳认为会议”时间越久越好，越辛苦越好“，这是为了排除一般企业会议的通病：不是说话大声的人在唱独角戏，就是奚落过去的决定，再不然就是对上位者的意见逢迎拍马，一点积极建设性都没有。
长时间的”监禁“，会让所有参加会议的人身心俱疲，一心只想早点结束。如此，参加者才能真正站在平等的立场，进行发自真心且具有创造性的讨论。艾斯纳说：”令人惊叹的想法，通常在最后的三十分钟出现。“迪斯尼的原创力，就是这样”关禁闭“之后的产物。

集权与分权

一方面利用集团发挥规模经济的优势，一方面要让个别企业充满个性和活力。
用理性的经营来管理非理性支配的世界，必然会有许多矛盾之处。在这里，我介绍几个巧妙组合这些矛盾冲突而扩大收益的企业。
旗下拥有路易威登、迪奥、娇兰、轩尼诗等共三十九个品牌的法国 LVMH 集团，在不损害旗下品牌的传统与个性的前提下，实现集团的规模经济，建构了一个合理性不会扼杀非合理性与感性的系统，2003年的营业额就高达一百一十九亿六千两百万欧元。
集团的负责人阿诺（Bernard Arnault），自法国理工大学毕业后，进入哈佛商学院主修经营学，成为财务专家。1984年，他收购马瑟尔•普萨克（Marcel Pussac）集团，取得旗下的迪奥公司，踏出品牌经营的第一步。自1987年就任 LVMH 集团主席之后，更积极合并与收购拥有优良历史、传统、基本顾客的高级品牌，建立了世界上最大的名牌事业集团。
阿诺不以中央集权的方式支配旗下名牌，由此可以窥见他的经营智慧。
他为品牌注入最新的财务手法，也保证创意流程绝对自由。各品牌虽然同属 LVMH 集团，但没有失去各自的独特性，彼此之间有很高的竞争意识，以保持对顾客的吸引力。阿诺深知伤害品牌创造力的不利影响，他曾经说：”品牌的创造力要优先考虑营销，如果用经营意识来主导，是无法得到满意成果的。”
集团的经营型态，在广告宣传、展店、人才网罗方面，可以发挥最大的效果。随便翻阅国际航线的机上杂志，可以看到几十家公司的品牌广告，但几乎都是 LVMH 旗下的品牌。在全世界各主要机场必定有的免税商店“DFS”，也是集团的一员，旗下品牌的商品一应俱全。控股公司 LVMH 则决定了各公司的财务、经营、人事、组织改造以及策略计划等等重要的策略。并且由各公司高层组成的委员会，调整和集团全体相关的策略，以保证集团的整体性。

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