复星集团的管控为什么呈现另外不同的特征，乃至于不同的特征，至少江湖上是这么谣传的。
仔细看，郭广昌的管控非常有特点，从治理上来说，要求按规则来，然后原班子很尊重，不去影响原班子，但是要求我的资产代表，我的产权代表下去以后，极力地影响对方，游说对方，从思路上去影响对方，但这是面上的，骨子里面因为往往他们玩的是国退民进，所以老国企或民企单元下面的企业，包括创始人班子给他们股权以后，他们愿意好好地干，而且一般有个程度，就三到四年上市，所以这个上市期间，大家有个共同的梦想，以这个梦想愿景为约束，让他们丑态不会毕生，因为我们有个共同的期望，所以事实上是个理念约束，或共同愿景约束。一上完市，大改大革，立即粗暴地插进去，是利用蜜月期拉动对方的成长，这是他们治理的关键。
很多人说，郭广昌不管控，你们华彩为什么这么主张管控呢，在控制上来看，郭广昌他们采用什么概念呢？你子公司做，用资产可以克服的事，我母公司做非得用时间去积累的事，比如你子公司并购能并购下来的，但是像营销通路、品牌，这类东西由我母公司去解决，比如复星控股和国药成立一个合资公司，形成中国最大的医药营销网络，像这种东西，非得用时间去解决，但凡必须用时间解决的，我们一般认为，子公司干不到，要常年积累，形成资本，形成技能，而花钱就能搞定的，子公司你自己去搞，这个不属于特殊技能。所以母公司搞子公司搞不定的，尤其带有时间特征的一些因素的配置，子公司解决纯资本性因素或管理性因素可以解决的问题，在控制上他们形成这么一个配合，就是抓大放小上面的一个差异。
最后，母公司的宏观管理在于上市前，上市后，两张脸，低成长高成长两张脸，复星叫做中国动力，复星的中国动力可以理解为两件事，一个是在中国具有领头羊，火车头一些性质的经济因素如何把握，另外就是不断发现有足够的创业激情的那些家伙们，利用他们最美好的年华，利用他们最愿意干事的一个成长曲线，那是人生里面最陡的一个成长曲线，把那一段占有己有，在那一段曲线开始之前我投进去，在那段曲线开结束的时候我跳出来。我公司的发展是由若干仁人志士，创业青年，热血青年的那种最陡的一系列曲线的叠加，因此我真的把握了中国动力。复星现在还没完全做到这一点，如果复星完全做到这点，那真的是不仅把握了中国动力，而且是把握了人性动力，把握了热血动力，青春动力，这个是可以放之四海而皆准的，这种资产组合型，那种PE来说，就没法跟这种新锐型，高成长型PE来比了，而这个恰恰是他的宏观管理的精髓。

白万纲，管理资源网专栏人物，中国首席集团战略与集团管控专家，清华、北大、人大、复旦、上海交大、浙大等众多知名学府客座教授，多个省市国资委、经贸委的管控顾问，多家超大型企业集团的独立董事。

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