中国的民营企业发展速度之快，着实可以用 “令人瞠目结舌”来形容。但是他们大多没有外企的雄厚技术力量，没有国企悠久的历史和实力，更可悲的是没有自己的企业文化。在经历了众多的商海风云后，民营企业家终于明白了，只有不断重视产品和企业品牌的树立才能在激烈竞争中拥有自己的一席之地。所以在许多民企的“组织机构图”中，我们可以找到“企划部”三个字。

    然而因为民企往往都是从自办小厂起家的特点，发展到最后都很难逃过“家族式”的管理模式。各位“老总”之间永远都是有着千丝万缕的关系，你做的工作既要顾及这位总经理的面子，又要考虑到那位部门经理的想法。然而这些老总骨子里将产品的销量与品牌建设等同起来。在他们的思想中，销量好了，品牌知名度也就大了。一份策划案，在经过N个上级的审阅、修改后面目全非，企划人员的工作也脱离了原先的轨道。所以在民企中做策划就遇到了“上级多、常做无用功”是最大的困难。

    打个比喻，如果把企划人员比喻成在河的这边，老板在河的那边。那么企划部门的上级主管们就成了企划人要过的河。那我们要怎么过河呢？

    方法一：游泳。如果选择这个方法，那么笔者相信绝大多数的企划人员都会被淹死——就算你游泳的技巧再好。试想一下，你每天要花大量的时间，“游走” 于各位老总之间，到处去说服他们来同意实施一个有利于公司发展的方案。就算你成功说服，可是，那也花去了好几天的时间，对于别的工作的开展十分不利。所以要硬碰硬的同“河水”搏击，实在是下下之举。这条河里充满着许多不稳定因素，有“石块”，有“水草”，还时不时地掀起波澜，我们怎么能游过去呢？

    方法二：坐船。何为“坐船”？其实就是找一些老总身边的同事帮忙，或许有的时候会有推波助澜的作用，但是人心叵测，而且很多事情在经过第三人之后会变样。也不是可取的方法。那么最好的办法是什么呢？

    方法三：架桥过河。在河上架起桥梁，躲开“河水”的干扰。

    那么用什么架桥呢？——当然是用木块了。在现实工作中，木块来源于那些时常被企划人忽视的小事情。

    有许多企划人员都认为企业的品牌策划，不外乎策划大事件、发表大新闻，从而产生大的影响力。其实这样的想法在企业里面，特别是民营企业不太现实。仔细想想，哪位民企老总会去关注这个月自己公司新闻发表了多少？都发表在哪些报纸上？民营企业的管理层，并不是每一个人都有很强的品牌意识和新闻敏锐感，他们更需要的实实在在的眼前成绩和立竿见影的效果。

    最直接的应该是企业VI系统的及时导入，特别是工作服、纸杯、宣传袋等公司对外联系经常要用到的东西，首先应该第一时间与总经办或相关部门协商、联系制作，然后公司内部的宣传栏、食堂、展厅设计、大厅墙上的理念牌的设计制作也应该积极主动的去完成，不要等到有人提醒你（特别是主管老总问起）的时候再说：“噢，对哦，我们马上去做。”那时候已经迟了，同时，你也失职了。这些事情虽小，但是都很实在的，做出来的成绩显而易见，只有先将这些“小事”做好，我们才能更好的告诉上级主管：我们在努力工作。让领导感觉到企划人做的事情都是实实在在为公司着想的，为将来的事件策划、软文策划打好基础。

    要快速架好桥，快速过河出成绩，还需要我们的企划人明白怎样在中国的民企中做人。曾经有个寓言中这样写道：人们问毛拉：“怎样才能做一个真正的人呢？”毛拉回答道：“当你听到聪明人在讲话时，就要集中精神，把他的话记在心里，并付诸行动；当你发现有人在认真听你讲话时，就要头脑清醒，知道自己在讲些什么。”在民企中，人际关系较为复杂，企划人应该把周围的每一位员工都当成聪明人，特别是上级主管，他们虽不是品牌策划专家，但似乎拥有着“生杀大权”，面对他们，企划人应该懂得如何坚持己见。他们提出意见或建议，如果确实是可取的，企划人一定要欣然接受；但是如果是错误的，不利于我们工作开展，那么我们可以学学“游击战”中的“迂回战术”——“先肯定，后否定”。在充分肯定他们的意见之后，提出有力地证据来告诉他们，这样做的不良后果。在适当的时候企划人应该从为公司利益出发，考虑主管领导的做事习惯。比如有的老总特别注意细节，办事情极其认真，那么我们就应该尊重他，多花点时间和精力，将策划案做得更加详细，这样也会为企划人的工作带来了方便。

    在民营企业做企划是一门学问，架桥过河更是一门学问。企划人在策划品牌的同时，也应该好好的想一想如何更好的开展工作，许多事情的确是“事在人为”。但是最重要的一点就是企划人员应该坦坦荡荡的架桥过河，所做的事情要对得起自己、对得起公司。无论做什么，首先都应该堂堂正正的做人，只有在不违背自己的原则、不损害公司利益的前提下，才能坦坦荡荡的走过桥，渡过河。

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