H公司是北方生产冰淇淋的支柱企业，在东北地区有着极高的市场份额。大连市场曾经是H公司的营销主战场，最高销售额2001年曾达到过900万，属于二线市场中销量最好的市场之一。H公司当时在大连的销售管理是很粗放的，经销商的销售只靠大区经理的指导和一些政策性的支持。但随着原有的经销商原始积累结束后转向投资餐饮娱乐业，新的代理商为我们演绎了一幕幕悲壮难言的商战离合交响曲。　

　　经过业内人士推荐以及我们对新营销模式的追求下，我们选择的第一个很中意的经销商是张某，为人豪爽，办事急于事功。以经营海鲜起家，没有冰品销售经验，但对冰淇淋销售的暴利情有独衷，很痛快的与我们签订了独家专卖的经销协议，与我们的发展专卖独家经销的思路十分吻合，因此，从“相亲恋爱”乃至到“圆满结婚”进展的十分顺利，不到一个月的时间，我们就进入了市场的“情感磨合期”。　

　　由于冰品冷链的囿制，使得运输储存和经营的成本较高，而新的经销商张某独家经营使得费用更是高居不下。其销售到终端的产品比原来的经销商单箱还贵一元钱，导致老产品全线受阻；新产品加价单箱竟加了6元，使得中低档的产品无形中增加了一个档次，消费者眼睛是雪亮的，当然不会买帐。由于经销商对业代的疏于管理，公司投放崭新的冰柜为竞争厂家默默的做出了不菲的“贡献”。这时，经销商通过大区经理向公司层层施压，要求取消专卖。笔者作为当时的营销总监，不甘心独家经销体制的失败，答复是如果不再独家经营，将取消专卖奖，市场投入也将减半，而且有可能取消其代理权。经销商在压力下继续经营，终于七个月后破产迸盘，总计销售260万，市场呈现了剧烈的下滑。现在回想起来，自己的主观意识太过于自信，认为市场基础较好，只要独家经营政策运用得当，经销商就会赚钱，厂家会在销量上一个新台阶。但靠一个大区经理不定期的指导是不够的，如果增加个自控的营销团队，强化对市场的管理和渠道的开发，其结果会大不相同。　

　　吸取了第一个教训 ，大区经理选择的第二个经销商是以经营低档货为主的刘某，从88年开始一直经营速冻食品和冰淇淋，为人谦和，善于经营。为了扶植其市场壮大走出低谷，我们特意在大连台山冷库附近租了办公室，组建的六个人营销团队，我们挑选了有经验的办事处主任负责日常市场管理。随着市场的运作，新的矛盾接踵而来，让我们苦恼不已。　

　　1. 经销商对低档货经营多年，很多新渠道特别是适合本产品销售的渠道没有完全开发，其本人并不热衷，完全靠办事处开路搭桥，业务队伍明显不足。　

　　2. 由于低档货有很高的利润，导致其经营重心一直停留于此，我们的品牌成了经销商的招牌或开发渠道的先锋，由于低档货季节性强，旺季量特别大，导致其在旺季时运力不足，影响H品牌货物的配送，很多业务订单和冰柜投放计划被流失掉了。　

　　3. 最让人难以接受的是经销商认为他代理的品牌，下属的资源和营销道具也应该是他的。关于冰柜专摆的问题成了经销商和办事处“斗争”的核心，降低了公司人力和物力的效率。　

　　虽然张某经营略有起色，但市场没有大的改观，加上内蒙“冰”团的南下瓜分市场份额，“H”品牌有被市场蒸发和消化的危险，为此，我召集大区经理和办事处人员开了多次长会，精心论证，细节如金，一个新的方案逐渐成型。　

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