2000年，我带着大学毕业后的朝气和对未来的憧憬，加入了国内大型冷饮A企业的销售部门，成了一名营销人。在经历了三个月车间流程的实习后，踏上了前往沈阳的冷饮征程。

　　东北市场，向来被称为冷饮行业的魔鬼市场，这里具备一定规模，并向全国征战的区域品牌就有沈阳德氏、四平宏宝莱、哈尔滨华义，而东北区域内有一定影响力的品牌就有雅朝、兴立、礼拜天、开原富强等十几家，其它的小厂数以百计。仅开原一个不足三十万人口的小县城，囤积星火牌冷饮生产线70多条，小厂几十家，可见冷饮竞争到了白热化的局面。

沈阳作为东北最大的城市，冷饮年吞吐量达到1.5个亿，整个辽宁省的吞吐量达到了3.5亿多，成为各冷饮厂家竞争最激烈的市场。A企业在沈阳的渠道模式是一批商，沈阳市区终端及外埠客户由一批商进行分销。由于客户的投资转移、精力分散，运营水平降低，外加 A企业的产品势头并非强劲，导致冷饮在沈阳的销售一直处于低蘼状态，年销售额不足600万。为了改变现状，A企业进行了渠道的第一次变革。

　　一、 办事处直营模式+一批经销制。

　　A企业早在99年就成立了办事处，当时办事处还局限于为一批商服务，职责主要是监控市场、储备产品、指导一批商运作、业务助销等，随着一批商运营水平下降，掌控能力每况愈下，厂家与一批之间的矛盾日益突现。2000年，办事处调入3台0.5吨保温车开始对终端进行直营配送，为了保持一批商部分网络配送能力，采取了办事处直营和一批配送同时存在的运作模式。在沈阳市5个区，直营配送和一批配送并存竞争，充分辐射终端网络。运作了三个月后，直营的优势开始突现，抢占了终端70%的配送比例，一批配送感到明显的危机。

　　东北的冷饮消费具有独特的习惯，同全国其它市场相比，具有两个冷饮消费旺季，一个夏季，一个冬季。沈阳具有两个冷饮批发市场，一个是一冷（沈阳第一冷冻冷藏公司）、一个是大东区小河沿批发市场，冬季的冷饮批发大多以地摊的形式进行展示和批发。2000年的冬季，冷饮市场脆皮类雪糕，品牌众多，鱼目混珠。小厂的脆皮夹芯类奶油雪糕，65克重每支仅卖0.5元，以大厂的标准衡量，仅够生产成本。为此，A企业对脆皮类雪糕进行改造，产品加大加长，利用加质加量不加价的宣传策略，运用整合资源的优势，一举旺销，对脆皮类雪糕进行了洗牌。随着营销重心的下移，2001年进行了渠道的第二次变革。

　　二、 转化一批，运作二批。

　　面对A企业脆皮类雪糕的旺销，小品牌的脆皮类雪糕纷纷落马，区域性强势品牌展开反击，开始进行仿制仿销。沈阳的冷饮竞争显得异常激烈，为了应对竞争，在办事处的直营体系已经成熟的情况下，一批商转化为配送商。沈阳的冷饮网络点大约六千多家，其中具备冰柜5台以上的，专营冷饮批发，具有辐射半径500米配送能力的二批点就接近600家，其中三分之一的二批都具备自制冷库。根据销售中的二八法则（20%的售点产生80%的销量），这部分二批具有重要的分销意义，转化一批、运作二批、强化终端成为2001年重要的战略决策。

　　二批也成为所有厂家争相掌控的对象，其中掌控最得力的是沈阳本地品牌德氏。品牌性产品、销售强势、具有较大的价差是掌控二批的先决条件，促销大战围绕着二批开始展开，个别厂家甚至与二批签定销售奖励协议，配送上，更是在第一时间内展开抢占冰柜的竞争。A企业运用直营配送和一批配送的交叉配送优势，保证了对网络的充分配送，实际证明产品铺设三天内就能到达全部网点，促销力度能够全部到达终端，二批更乐于储货，杜绝了一批经销制下的堵截赠品的行为。2001年的渠道变革取得了突破性的成绩，销售额翻了四番多。为此，A企业在沈阳五星级酒店，邀请销售排名前100名的二批客户，参加公司的营销会议，并颁发了奖品，进行会餐，更进一步拉近了厂家与二批的关系，引起轰动。

　　唯利是图，是二批存在的本性。二批在运营过程中，只热衷于市场中的旺销产品。对于A企业的主品充满热情，对其它品项没有太大的兴趣。实践证明A企业的主品推广通过电视媒体轰炸、POP的张贴、地面促销推广、完善的配送体系、独特的包装和产品结构、理想的分销价位，取得了二批的好感和分销热情，但是护翼产品却接连失利，推广的系列护翼产品中，维持局面的所剩无几。一个销售系统的良性循环，不是仅靠主品来维持局面的，相对主品推广的高额费用，护翼产品才能给企业运营带来更多的毛利。在主品推广势头的带动下，完善全品项的销售，才是营销的真正意义所在。为了加强渠道扁平化，深化产品推广，加强分销力度，A企业进行了渠道的第三次变革。

　　三、 专营配送站体系。

　　A企业率先在东北开始了渠道的大力度变革，开始自建渠道：专营配送站。建设配送站过程是：选择一批运营较好的二批商，自建30平左右的板块冷库，储藏货物600件左右，配送方式以人力三轮车配保温箱体，加密网络的配送密度和配送频率，减小配送的半径。统一冷库店面形象、统一的配送形象箱体、统一的人员服装，店面形象、箱体、人员服装由A企业负担，冷库建设费按每年6000元进行返还，产品享受8个点的返利，首签三年专营合同。

　　一批配送商进行了淘汰，承建一个配送站，直营配送体系直接对配送站进行配送，不再面对终端。建站初期异常艰难，许多二批商持观望态度，不愿放弃多品牌旺销产品的经销模式，不愿冒专营的经销风险。厂家强大的支持和配送站运营的广阔前景，还是吸引了部分二批商和社会游资人员进来，初期建站9个，市区划分九片，形成诸侯割据的局面。运用配送站的分销体系，引起了冷饮界轰动。竞厂面对A企业的配送站模式，先持观望态度，随后部分厂家进行了跟进。沈阳的冷饮渠道从此被改写。

    专营配送站保证了产品的全品项推广，加强了产品的地面推广速度，细化了网络的配送，提高了售后服务，政策实施一步到位。第一年的配送站运营全部赢利，实现了厂家和客户的双赢，同时有效的打击了竞品，销售再创新高，A企业在沈阳的冷饮销售达到了顶峰。

　　销售永远是一条变化的曲线，有波峰的地方，就有波谷。2004年主品相对于历年主品没有创新，口感单调，宣传策略失误，没有跟上消费者变化的步伐，导致失败。销量开始一度下滑，配送站开始出现亏损。配送站出现危机不完全取决于主品的运作失利，建站初期，游资人员对冷饮并不太熟悉，靠着2003年的产品强势，实现了赢利，04年暴露了许多在管理和运营方面的缺陷。部分二批转化的客户本身抱着捞一把的态度，04年的形式，马上开始暗箱操作竞厂的旺销产品。A企业要想度过危机，渠道改革势在必行，因此在2004年进行了渠道的第四次变革。

　　四、 配送站+二批运作模式。

　　配送站运营过程中，因为厂家的强大支持，部分客户并没有认真的对终端进行精耕细作，而是靠政策和产品势头赚利润，造成部分终端空白，形成了二批商的生存点。二批以其经销的特点，依然占据着重要地位，配送站网络的盲点都出现着二批商的影子。为此，A企业对现有的配送站进行了整顿，部分正规的专营站签订了04年的经销合同，维持8个点的返利政策，不进行专营的客户不再享受专营扣点，同时启动二批商，施行配送站和二批商共存的局面。

　　配送站的运营体系应该给予肯定，二批渠道的作用也不可小视。存在的即是合理的，二批渠道在整个东北都具有重要的意义，重新启动二批，能否使企业度过渠道方面的危机吗？冷饮渠道之路何去何从？

　　东北的冷饮销售变化是全国冷饮销售的晴雨表，每年的冷饮推广第一仗都是从东北打起，这也取决于东北冷饮消费的特点。每年秋冬季的推广，是厂家冷饮实力及新品推广的综合演练，决定了次年全年的销售势头，“东北胜利，全国解放”，因此10月下旬和11月上旬成为各厂家争相推广新品的关键时刻（东北这个时段开始供暖），产品的推广顺利，保证主品在次年一月份的全面上市，因此渠道的作用显得尤为重要。

　　冷饮作为快速消费品，具有随机消费和休闲消费的特点，铺货率显得尤为重要，“看得见、买得到、买得起”是冷饮铺设的基本宗旨。配送站的运营体系是按这一宗旨建立的，战略意义非常重要，但是终端售点不会产生专卖，全品牌多品项是他们赚钱的宗旨，指牌购买具有一定的消费人群，但是小品牌的产品会给他们带来更大的毛利，这也创造了二批存在的环境。强化配送站和二批的配送功能，功夫下在终端上，才是冷饮深度分销的真正意义所在。

　　目前，终端渠道中的学批和家批成为新一轮的竞争热点，冷饮之路，我们拭目以待。

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