跨国公司家电产品七大盈利模式

 作者:博锋    82


  商战场中,我们常感到来自跨国公司家电产品的竞争压力。孙子云:“知己知彼、百战不殆”。在不妄自菲薄的前提下,总结跨国公司家电产品的盈利模式,对中国家电营销是有启迪的。

  1、 标杆产品盈利模式:

  索尼一直崇尚“标杆产品盈利模式”,所谓“标杆产品盈利模式”是指企业一直坚持生产标杆式的高端产品,前卫产品、行业导向产品,以率先进入市场的空档期和标杆产品较大的附加价值。获取最大利润。

  索尼进入家电伊始便实施“标杆产品盈利模式”:

  面对庞大的台式收音机市场,先开发微型收音机,再开发磁带录音机、随身听。

  当市场上普及收录机后,索尼开发出高保真收录机

  最早研发晶体管电视机,使索尼可以生产出徽型电视机

  最早生产8毫米摄像机,成为世界最大的摄像机生产企业。摄像机从个人使用到航空拍摄应有尽有。

  最早生产系列电视机,索尼电视机走高端路线,比对手贵一倍。在彩电竞争中,以“特丽珑彩色显像管”技术胜出,引领潮流

  最早生产 “等离子技术”系列电视机

  最早生产“背投技术” 系列电视机

  最早生产出数字式电视机

  目前巳开发最先进的“有机电子发光技术”(OEL)平面电视机。

  索尼电视机因实施“标杆产品盈利模式”而不打价格战,据说其在中国一年只卖60万台彩电,利润是中国彩电行业的利润总和。  

  2、 目标市场倍速增长盈利模式:

  以三星电子为代表。三星电子是国际家电市场家电产品的后进入者。三星电子坚持实施“目标市场倍速增长盈利模式”:

  内容为先选准一个目标市场,这个目标市场的标准是:1、这个目标市场正处于消费结构进入高成长期,快速进入。2、这个目标市场市场容量大,人口多,如美国、中国。3、市场自由化、进入壁垒低、竞争对手少,如美国、中国。

  做法:先集中全部资源低价入市,产品以多元化、组合型、选择渠道密集型上市,在一个时期内扩大销售规模,倍速上量。

  盈利:通先选准一个目标市场,集中全部资源低价入市,在阶段性扩大销售规模,倍速上量后,便倍速更新产品,再通过一个阶段的产品更新提高售价,一般阶段提价在5%-10%左右,倍速更新产品周期为4-6个月。  

  3、 巨型模块发展盈利模式:

  不是靠某项产品单项冠军盈利,而是以整个企业经营构造形成巨型模块,整体发展盈利。

  代表:日本松下。

  做法:家电产品为核心,围烧一个大类的核心家电产品,实行横向一体化经营。如家电产品横向扩展,形成相关多元化的产品线。松下家电产品有制冷产品系列(冰箱、冰柜、空调器)、厨卫产品系列(燃气灶、热水器、油烟机、电饮具、)等。

  实行纵向一体化经营,以原材料,配件生产、物流、销售为纵向一体化经营。

  在横向和纵向一体化经营的模式中,再形成相互交叉组合,形成“巨型模块发展盈利模式”。

  在巨型模块发展盈利模式中,松下电器的生产规模、设备、资金、人力资源、技术研发、、产品制造、物流、营销等方面都有巨型模块的功能。   

  4、 行业标准盈利模式:

  一流企业做标准、二流企业做资本,三流企业做品牌、四流企业做产品、五流企业做工厂。‘行业标准盈利模式’己成新经济态下的最佳发展模式。

  以VCD、DVD为例子。滚筒洗衣机标准主要以西门子为标杆,VCD、DVD主要以索尼为主,数字电视标准以荷兰飞利浦为主。  

  5、 战略快速退出盈利模式:

  家电市场也有日落西山的时刻,当随着全球经济结构调整后,部分地区的家电市场利润缩小。美国就是一个例子:在上世纪二战以后至70年代,美国是全球家电消费最庞大的市场。换言之也是竞争最烈的市场:工厂用地因商业用地挤占而地价昂贵,劳工成本增高,商业渠道产品丰富零售销量分薄,竞争对手(日本、韩国等家电产品)低价竞争,导致美国的全国性的家电企业走到悬崖边。以美国GE为代表的家电企业实快速转型。在上世纪80年代初,GE拥有45个传统产业数百个大类产品,GE总裁韦尔奇以独到的嗅觉觉察到日本、韩国的同类产品进入美国,将会爆发惨烈的同质化价格战。GE敏锐地实施“战略快速退出盈利模式” 

  退出低盈利区的经营范围,快速退出,进入新的盈利市场。

  在“战略快速退出盈利模式”的指导下,GE迅速将很多是低附加值但在当时又属“现金母牛”式的产业,如厨房卫浴电器产品、电冰箱、家用空调、商用空调、电视机、收音机、录像机、电子产品、电话等家电产品全部淘汰。实行产业结构大调整。进入相关的高盈利行业:

  一是服务事业:信用公司、资讯、工程事业、核子服务。

  二是高科技业:工业电子、医疗系统、材料、航天发动机。 

  三是核心事业:照明、精密器材、电动机、涡轮机、工程设备。

  GE通过“战略快速退出盈利模式”实施后,企业焕发巨大活力。在80年代初,GE只有照明、电动机、电力三个产业领先,而到1995年,GE有12个产业做到不是第—就是第二的市场位置。公司生产率从1981年2%提高到1995年的4%,同期总营业额从250亿美元提高到700亿美元,净利润由15亿美元上升为60亿美元。有8个事业部的单部营业额可进入世界500强企业的排名。  

  6、品牌金字塔盈利模式:

  一、指产品为塔基和塔身,品牌如塔尖,形成“品牌金字塔整体盈利模式”,以德国家电企业西门子为代表。

  二、“品牌金字塔整体盈利模式内容”:品牌的价值以雄厚的产品阵营为基础,牢牢矗立在金字塔式的产品上,浑然一体。品牌的价值不是靠孤立的品牌造势创造,而是通过一个个个性化、优质的产品建立。例如西门子家电品牌也主要靠核心产品的优异性能、工芝、质量、工业设计等硬件树立起来。

  三、“品牌金字塔整体盈利模式”如何获利?靠产品营销和品牌推广并行。具体做法:

  1、在各进入的地域市场(大洲、国家)设立(投资、收购、兼并)生产制造基地。

  2、按原厂生产管理标准克隆到各生产制造基地,复制原厂技术和标准,使产品标准全球一体化。

  3、通过优质产品的推广营销,提升市场占有率,以产品美誉度来提升品牌的价值。而不是靠品牌的快速营造创造价值。  

  7、差异化产品盈利模式:

  通过研发差异化的,个性化的,专业化的产品,在市场形成差异经营,区隔对手,在特定的区隔市场形成无竞争对手经营,从而盈利。

  做法:调研,预测市场前瞻态势,研发好产品,整体工业设计,产品个性化,从而高回报。

博锋
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