深度分销近些年来大行其道，各企业纷纷推行之，争先恐后，唯恐没沾上一点深度分销的气息。可是，经过多次市场走访，以及很多企业不时来找我咨询和培训，发觉大家其实都对深度分销模式存在很大的误解，甚至在推行该模式的基点上就出现重大的失误和偏差！

　　在认识上存在偏差，在转型上没有权威的理论及方法作指引，这样，在前期引入及具体实施过程中，难免疑问重重，问题多多，虽大力投入，却最终收效甚微，甚至劳命伤财，还搞得渠道一团糟，员工怨声载道。最终，大部分企业虽苦不堪言，在黑暗中苦苦摸索，却因为前期投入较大，招聘人员较多，最终调整仍只能是换汤不换药，找不到深度分销实施的真谛！

　　“我觉得深度分销就是做终端，做更细的终端工作，特别是终端拜访和服务！”

　　“我的看法与你的有很大的不同，我认为深度分销就是将市场条块管理，这样有利于二批商的送货与区域管理”

　　“我看过可口可乐公司等大公司他们做的深度分销，就应该是终端业务员要做好拜访八步骤，将工作固化，同时，他们并不对销售负责，没有销售量指标，纯粹一个市场服务人员！”

　　......

　　这就是深度分销？不，你去问十个人，十个人都有对深度分销不同的看法，他们在实际中可能有十种不同的操作方法！去请十个咨询公司，他们就可能有十个不一样的认识！从以上随便问几个业务员，就能发现这种情况在现实中大量存在！深度分销到底是什么？书上找到的只是基础理论，没有标准答案。

　　那么，从最基础的认识来讲，深度分销仅仅是多招几十个人，成立一支终端拜访队伍，并且做一些终端的服务工作，从而就达到了新型的销售模式的目的？

　　非也！深度分销的产生及发展，如果只是成立一支队伍，并且让他们有点事做，将原来没有涉及的终端工作抓起来，那就是非常片面的深度分销了！

　　深度分销是一种新型的营销模式，不只是针对市场的，更是针对内部管理的，深度分销是内外兼修的营销模式，是一个企业的重要营销战略之一。

　　一、 深度分销是内外兼修的营销模式

　　我们都说一个企业的兴衰成败并不在于外界的推动力，从这就可说明一个企业的营销成功不能只靠一个好营销模式的推广，靠加深员工对一种营销模式的认识，而只能靠企业的人员的外部业务能力提升和内部管理能力的提升。深度分销模式的流行或者说是被大部分企业认同，肯定不是仅仅因为这个模式能创造销售奇迹，而更在于内部的管理提升了，整个业务队伍因为深度分销的实施而出现了突破性的提高！

　　其实，对于企业而言，企业产品销售的人员不只是企业内部的业务人员、管理人员，还有重要的一支，那就是中间层级（一般指经销商）。深度分销的重要性正在于从原来的一支简单的经销商联络队伍（业务代表），经过专业化增加、分工、合作、培训、提高，最终成就了一支分销队伍、终端队伍和一支专业的中间商队伍。这就是深度分销的最成功所在！--整个营销队伍出现了前所未有的改进和提高！

　　我们发现，只要是将深度分销的主要目的完全对外的，就肯定最终成了形式主义，深度分销的机构成立了许多（以工作站形式居多），但实际上并不如统一在总部来得更有效率；深度分销的终端业务与分销业务分了工，本来应该更好地配合，却又到了“老死不相往来”的两个非常独立部门，内部扯皮越来越多；终端业务员讲是讲做了很多工作，却发现没有一个指标能真正考核；管理工具如表格和会议最终成了形式或者干脆不填了、不开了，即使交上来的报表都纯粹是业务员自己在家里填了完事......

　　为什么？回到基点，还是因为只注意到了如何利用深度分销去做市场，却完全忽视了深度分销更重要的一个部分，那就是：内部提升！

　　如果通过深度分销，练就了内部过硬的分销业务队伍和终端工作队伍，不但能让分销业务队伍能深刻了解市场情况，还能对经销商的运作及市场竞争有自己的观点，能将市场、区域、价格、窜货、促销管理得井井有条；如果能通过深度分销，能培养一支真正的消费者、终端服务队伍......通过分销与终端两方面的全面发展，也就自然而然地将整个市场基本控制在企业的手里，这样，才是一个企业真正的核心竞争力的表现！

　　二、 深度分销原有的分销队伍需要转型

　　深度分销之前，企业一般都是传统的分销体系，也就是说，以前的业务员都是只做大批发、大流通的业务员。在实施深度分销后，我们发现，企业的业务机构其实发生了很大的改变，那就是由原来的一支队伍做市场，变成了两支队伍合作完成销售任务。这样，业务结构变了，业务机构也就应该发生改变，原来的分销队伍就需要进行转型。

　　很明显的一点，他们应该由原来的“联络员”、“收款员”、“政策传达员”、“商务代表”、“企业全权代表”等等调整成为“经销商服务人员”、“市场维护人员”、“经销商助手”、“市场规划人员”、“经销商合作代表”等等。

　　在具体工作上，他们应该更关注经销商的“进销存”（即内部运作）和经销商对竞争的参与，对竞争对手的抵御，同时还有经销商的小区域管理、配送协调、与终端队伍的协调等等。他们不只是对经销商进行沟通，还要将自己的触角完全地涉及到二批或三批。将整条中间层级链条的管理更加下沉。

　　三、 深度分销的经销商队伍功能需要切割和重新组合

　　企业实施深度分销后，经销商虽然觉得自己也在一种最新型有用的营销模式下成长，但也发现自己需要改变。而让他们倍感痛苦的是，不知如何去改变！

　　我们发现，原来的经销商都是“大而全”的经销商，什么都能干，如区域规划及管理、价格政策的实施及自行调整、开拓市场先锋、融资的高手、促销政策的制定及实施、渠道规划及管理等等。而在深度分销时代，经销商会明显地发现，他们这些全能高手并不是企业想要的，如果还是这种大而全的局面的话，他们反而有被企业挤迫、甚至废除的可能！

　　其实，深度分销的非常重要的内容就是，企业参与了市场的管理，这样就是企业与经销商共同来管理和运作市场。所以，经销商不再是单打独斗的将军，而只是企业共同运作市场的伙伴而已。这样，经销商只有在了解自己在某方面独到或者杰出的优势下，只能去与企业协商，放弃自己不能做、不突出的功能，发挥自己的优势，从而与企业配合得最好。

　　很多经销商会认为，企业就是想让经销商做配送而已嘛！其实，这是一个很大的误解！企业这样做也是误入歧途！作为中间商也好，作为企业的合作伙伴也罢，经销商都还具有一些非常重要而企业确实也没必要去自己发挥的功能，如流通、配送、区域管理、融资、开拓等（当然还包括一些服务）。深度分销并不是企业将这些功能全包揽到了自己手里，而是与企业进行能力互补，发挥各自最大优势，来共同运作市场。

　　所以，如果经销商的区域管理能力不错，那就继续让他在这方面发挥有何不可？如果经销商的资金可以借用，那我们为什么非要不利用经销商的资金呢？如果经销商的开拓能力非常强，为什么还要成立自己的开拓队伍来取代经销商的功能，同时还要耗费大量的培训资源、车辆、人力等呢？......

　　总之，深度分销的最终目的并不是要多增加一支队伍，从而将市场运作到了终端，这样就取得了竞争优势，而是通过内外三支队伍的不断提高，从而不断获得市场竞争的核心能力，从而在竞争中打败竞争对手，达到稳定可持续发展的目的。

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