一个野心的人

　　记者第一次近距离的接触荣海是在2000年的一个中午，记者与几个朋友正在西安鼓楼下的一家充满烟熏火燎的大排档里吃5元钱一碗的羊肉泡馍，吃饭正在进行时的时候，一伙人走了进来，领头的正是荣海，那个时候，这个进大排档的企业家已经拥有不下于20多个亿的资产。

　　2003年的10月29日，在西安高新开发区管委会的三楼里，西安市几乎所有的大型民营企业家都聚集到了一起，由省委副书记袁纯清、西安市委书记栗战书等召开的民营企业党建工作正在进行，荣海静静地坐在那里，会场上一片寂静：西安鼎天、开米股份、海星科技、交大开元、丹尼尔、贝斯特.......所有的董事长都难得地坐在那里，没有交头接耳，也没有手机的声音，无声胜有声的氛围里“政企关系”的“课程交流”在静静地流淌。

　　下午六点多，会议终于散了，当荣海匆匆的赶下楼钻进一辆奔驰的时候，记者想起了在荣海的海星集团展厅里一直挂着的一辆破旧的自行车，据说，他开始做生意的时候就是骑着这辆自行车在烈日炎炎下四处拜访客户。奔驰轻轻地滑了出去。

　　两天前，荣海刚刚还在郑州，挺进中原，跨地域投资的21个亿元人民币已经中标国家重点高速公路开封至通许段；同时，投资陕西省重点项目陕北甲醇7.58亿元的建设也将在2004年底彻底完工。从PC开始到饮料、再到海星超市.......从3万元创立的“西安海星计算机控制与接口技术研究所”到上市公司海星科技，一个海星平台在迅速地延伸。

　　在荣海身边有一位工作了10年的老海星人这样评价荣海，他是一个非常具有野心的人，这一点我们已经透过这个平台触摸得到，但是另外的一种说法却让记者辗转反侧：海星集团现在有员工四五千人，相当多的一线员工看荣海象看毛主席一样，往往眼睛里饱含着泪花。作为一个纯粹的民营企业，也从来不避讳自己是家族企业的海星集团，在自行车在从胯下转到挂到墙上的15年里，作为掌门人，对那些满含泪花的眼睛又准备做些什么呢？

　　对话：

我的兄弟姐妹这样安排

　　赢周刊：在多种场合，荣总从来不讳言海星集团是家族企业，对于家族企业的经营，您一直强调，成功的家族企业其根本点就是家族企业的管理特别是其核心成员的职业化管理素质的提升与时俱进，从而使家族企业往往以速度和领先一步的差异化获得成功，这一点，到目前为止，海星集团做到了吗？

　　荣海：把家族事务和企业经营活动区别开来，制度和纪律是机组企业的最高准则。家族成员的成长和发展也与其能力与智慧有关，家庭成员在企业所处的位置与他本人的知识结构、从业经验是分不开的。

　　从我的家人来看，我的兄长-荣山，目前担任荣氏饮品的一把手，是总经理。他是军人出身，转业后在安康担任当地电视台的台长，以及广播电视局局长，后来被政府派到海南担任安康驻海南省办事处主任，他在军队里边就是干宣传的，到地方后也比较符合他的专长，海南的这段经历使他更多地接触到了商界。随着海星集团的发展，企业也需要这样的人才，现在他虽担任饮品的总经理，但也没有担任集团职务，说透一点，就是一个非常值得信任的高级职业经理人。

　　父亲-荣正奎，目前担任集团监事会主席，原来担任安康农牧局党委书记、局长，在退休后来到企业，帮助做一些协调的工作，这也比较适合老年人的专长。

　　两个妹妹，荣文在北京，担任系统集成北京分公司总经理，至于荣静则在深圳，担任一家被收购企业（信利德）的财务总监。

　　太太在前两年曾经自己作过一家印刷厂，现在则在交通大学继续教书，至于仅仅十几岁的女儿还仅仅是在读书的年龄。

　　赢周刊：在海星的发展史上，最让您痛心的可能就是当年刚创办初期的合伙人分崩离析的事件，对于今天的企业，特别是民营企业来说，越来越面对更大的经营管理风险，您也强调，面对新型经济和新型市场，企业的管理只有从基础入手，以开放的姿态吐故纳新，站在战略的高度上去审视才能行之有效。但遗憾的是，在众多的家族企业里边，我们更多的、或者是仅仅是能够所看到的只有董事长一个人，我们看不到他的团队，也看不到有这种有意识地推动。

　　荣海：这是一个管理团队的建设问题，必须承认，在创业者的光环下，团队的确是没有多少更多的光芒被外界发现。海星集团，在我的决策下是看不到团队的影子，但是，不可否认的是也正是这个团队有效地弥补了我的不足。我是一个老师出身，待人往往比较宽容，反应比较快，但是在具体落实的情况下确有不足，因此，在手下出了一些大的问题的时候，我往往下不了狠手，但我的哥哥荣山可以，他是军人出身，公正无私，要求也很严，在业绩考评上也非常严格，他在这个方面超过我，在执行上也是如此。这正好形成互补。

　　事实上，海星集团当时做海星超市是无心插柳柳成荫，这中间关键是得力于荣山的执行。

　　海星集团以前也没有什么副总，直到做了今天的投资控股集团之后，才有了这个需要，从这个高层团队来看：常务副总裁林作良，是研究生毕业，才37岁，以前是我的学生，目前主要负责集团的管理、运营；陈文副总，36岁，研究生，是通过招聘进来的，由于能力比较好，提升得比较快；李丽副总，40岁左右，专管财务，也是通过招聘进来的，集团就这三位副总裁，都比较年轻。它们都与我形成了比较好的互补，如李丽副总心比较细，并具有高度的责任感，这也正好弥补了知识分子经商有些马大哈的缺点。所以说，这个团队总的来说是良性的，有互补性的，心是走得很近的。

　　当然，企业是铁打的营盘流水的兵，有进来的就可能有出去的。公司从事房地产这一块的一个老总就在去年离开了，当然，离开时也是比较理性的、和气的，为什么要他离开呢？主要是因为感觉自己做了这么多年，有了些成绩开始居功自傲；又缺乏锐气，这就出现了离开的必要，因为，他已经成为这个团队执行制度的障碍。摩托罗拉的总裁讲：“企业没有元老！”只有凭你的贡献才能在这个位置上！也从这个角度讲，我是满意目前的这个团队的。

 

海星还没有可以接班的人

　　赢周刊：过去我们讲，“不孝有三，无后为大”，今天的企业也是“失败有三，无后为大”，这个问题在前两年并没有得到太多的关注，大概是主要是因为国有企业领导人指派一个就行了，而民营企业则还没有到这个时间段，但是，今年的接二连三的家族企业出现的产权变动以及创业人突然消失的情况却将这个问题推了出来，海星集团目前的管理层中能有人可以在突然的情况下接过你的权杖吗？

　　荣海：现在还没有可以继承或者是代替我的人。目前的情况是只能做到互补，但没有可以替代我的人。

　　赢周刊：企业是否已经开始做这个准备？

　　荣海：企业能干的人，具有先进理念的人也有，但对公司的感情、对公司的忠诚方面却不是一蹴而就的，人的才华是可以发现与培养的，但是，培养忠诚度却是很难的，当然，有好的品德的人也有，但是，好的品德与对企业的感情也不是在一天内就可以融合的。所以目前的海星集团就是尽量让德才兼备的人进来，然后再用时间来磨和。在同时，我们也努力从企业内部的人当中去发现、去培养。

　　我强调，作为一个优秀的职业经理人，良好的职业操守是其第一位的行动准则。

　　民营企业的机制经历了从情感机制、激励机制、股份制失业机制的演变过程，民营企业的开始大都是靠情感维系，之后引入激励机制，我们给管理人员和表现突出的员工高薪，目前我们实行股份制，实践中我们发现，股份制也不是万能的，尤其是大型企业例如像海星集团这样的大型高科技集团公司，即使是你给他一定的股份，在整个企业当中也是极其有限的，因此，也会出现一些管理者的短期行为与阳光下的灰色收入，这就需要升华到一种企业文化、一种事业的空间。

　　因此，我觉得对于经理人团队的管理，关键在分配机制，而并不完全在股权，国外的很多大企业的老板并没有太多的股权，但是他却有与他的贡献挂钩的收入，我们不担心把钱给了一些干部，关键是有一种制度来制约他、约束他，这个制度既是给拿了钱干活的人制定的，也是给那些拿了钱不干活的人制定的。所以说制度管理是海星集团发展的最大关键，感情和制度是企业管理中的一对矛盾，感情就是信任你，制度就是不信任你，信任你是相对的，不信任你是绝对的。

李海仓的儿子很可怜

　　赢周刊：2003年，在一些企业家被杀、或者是自杀之后，我们看到从他们的光环下面突然显现了一个团队接班人的影子，在李海仓之后是其副总辛存海；刘恩谦被枪杀后是副总秦晓卫；在你刚刚去过的郑州，黄河集团则是乔金岭之后的常务副总王春林......这样的一个领导群体在创业者突然离去后担当起了“诸葛亮”的角色。而相对应的是被杀的企业家子女也走到了前台，在这种辅佐与被辅佐的过程中，你认为这些企业将会按照什么模式走下去？

　　荣海：我就谈谈山西的李海仓，他的儿子李兆会是我哥哥荣山儿子在澳大利亚的同学，因此，我比较熟悉他。他从澳大利亚回来的时候一般是先到西安，因为从西安到他的家会更近一些，他刚回来的时候就是先到了我这里来。时间已经过去了很久，再次看到李兆会的时候感觉这孩子已经老成了很多，但同时也感觉他很可怜。

　　毕竟，这么小的年龄就过早地、不得不接触商业社会中存在的灰色、阴暗的东西，这很难为他。

　　你说是他有辛存海在辅助他，但你知道他为什么会辅助这个孩子吗？这是因为当年的李海仓曾经救了他一命。辛存海是海鑫集团的创始人之一，但在企业发展当中曾经得过一次比较严重的病，如果没有李海仓的关心，也许就没有他这个人了，从这个角度上来看，他对李兆会、李海仓的海鑫集团更多的是一种情感，而不仅仅是忠诚，这种情感多于他担任的副总裁职务的责任。这种情感是当年李海仓诚意待人、不惜血本得到的回报，但是这种情感不是每一个企业家都能有机会、或者是有心去营造的，所以，对于这些第一代创业老板来说，它们不是那么幸运的能够正好碰到这样的一个感恩的人。因此，单从“诸葛亮”的选择上来说，就是一个最大的问题。

　　在未来的5-10年内，这样的故事会更多地上演，当然也许在时间的安排上会没有那么急迫与被动，但是，这种准备已经成为必须。

　　赢周刊：过去中国人都是在病床上最后一口气的时候才把子女叫到身边留遗嘱，这一点在《康熙大帝》中更是表现得淋漓尽致，作为一个那么强盛的帝国皇帝，也只有在最后一口气的时候才能解开继承人的谜底，也从而留下了一个极半年来难以解开的谜：雍正皇帝到底是不是正统？张维迎说过，在国外凡是有些资产的，甚至在20岁就开始留遗嘱，然后每年该一次，对于今天的民营企业家来说，人并不一定是因为退休才离开企业，所以必须要有很好的团队与家族接班人制度。听说您有一个女儿，在子女接班问题上您是如何考虑的？

　　荣海：从团队培养来说，这一点不仅仅是接班人团队的问题，刚才谈到，这首先需要建立一个制度。我们在6月份引进了一个管理团队在海星超市方面，它们是一个曾经和海星合作了一段时间的台湾管理队伍，一开始他们是做顾问，随后，作为空降部队来到这个公司里边。

　　我还是要强调，作为一个公司你可以空降一个人，但不要空降一个团队，因为，一个团队更缺乏对一个公司的忠诚，他们实在是有太多的退路，当然，一次性的引进几个人也是可以的，关键是看你的公司是否有好的制度让他们为公司做事。空降下来的这个团队主要是由三个人担任海星超市的总监职务，他们每个人又陆续吸引了共十几个人加入，原来担任这个总监职位的都是从内部提拔起来的，现在都转为副职，这也是一个还好学习过程。只有各个实体的管理都建立起一个好的管理制度与管理团队，那么，企业的接班问题也才能在制度的保证下得到实施。

　　至于子女接班的问题，如西安的步长集团，他的儿子赵涛就正在读EMBA，在市场上摔打了这么几年，再在学校里边总结提高一下，我想未来的接班应该不成问题。至于我，有一个女儿，还太小，正上初中，现在谈继承问题比较敏感。实际上，包括李兆会能否做好，众多的企业家也在观望。所以，我不会刻意地去做这些，但在继承上我会考虑我的女儿与身边的亲属。

　　当然，如果我有一个很好的经理人，也可以。但这些问题还是与制度的建设息息相关。所以，要求经理人对企业的忠诚也将随着中国国情的发展，以及企业制度的完善而变化。至于如何培养子女接班的问题，我认为这个问题比较敏感，我不想再谈，就此打住。

 

民企多元化可避免一棵树上吊死

　　赢周刊：我们了解到，海星的企业文化中有五句话，就是讲这个“共荣”。“和员工共荣、和社会共荣、和社区共荣、和国家共荣”。其中特别有一点和别人不太相同的，就是“和竞争者共荣”，这个意思是不是就是“与狼共荣”的意思？

　　荣海：只有与狼共舞的时候，你才能变成老虎。就“与竞争者共荣”，这一点有这样一个例子，海星最早是做电脑的。在94年、95年、96年的时候，海星是中国一家公司卖电脑最多的公司之一。当时中国的电脑是康柏电脑公司的产品在中国连续四年名列中国第一。但在这四年当中，海星和另外一家公司几乎垄断了整个中国市场。这个时候，我们实际这两家公司既有合作又有竞争。因为你如果完全是合作，实际上就变成了垄断，实际大家的利益都得不到了，得不到真正的体现，一定会有竞争，但是竞争当中一定还有合作，最后长达两、三年的过程当中，我们这两家公司都从很小的民营企业发展起来，在这个过程中，海星从西安这个黄土高原的一个小小的研究所，变成了当时最大的计算机销售公司，我们既有合作又有竞争。

　　赢周刊：今天看来，海星集团的竞争对手应该是越来越多了，因为，我们看到，海星已经在多个行业开始了延伸，已经从一个小企业延伸到了跨IT、房地产、生物制药、现代饮品、连锁超市、高速公路、能源化工、金融、乳制品等七八个行业。海星的多元化发展似乎已经将“海星科技”的“科技”两个字搞得越来越模糊！

　　荣海：首先，我谈一下外界一直在传说的三个悬念：第一，是关于总部搬迁。我们是已经将IT总部迁到了沿海，但不是整个集团总部，；第二，饮品上市。预期上市的“海星饮品”由于我们国外的合作方不看好买壳上市，所以拖了一段时间，现在我们基本上又达成了协议，并且壳资源也已经找到，在年前就可以装进去。第三，金融控股。我们是控股了武汉的一家金融公司，但在谈判中，由于他们一手负责的董事长突然死于车祸，又因为武汉市的市委书记职务发生了变动，这都影响了谈判的进程；同时，又因为现在方正集团也掺杂了进去，事情更复杂了一些，但我们在之前已经预付了2亿元的股权预付金，因为当时是谈了10个亿，既然已经放进去的2个亿没有退，现在也就处于胶着状态。

　　这些都是海星集团的发展与竞争。对多元化问题我想强调的是，企业是一个生命体，它需要不断地注入新鲜的血液，管理者只有不断地注入新的管理理念、管理举措、企业才会有生命力和强有力的市场竞争力。在目前的这种条件下，多元化存在的意义仍然是积极的，问题的关键是多元化经营的主体的定位和集团管理体系的适应和变革。

　　我认为，一个成熟的企业应该由三部分组成，一是目前还没有利润，但很有发展前景的产品或领域；二是目前正处于上升期的产品或领域；三是市场已经完全成熟，利润正越来越薄的产品或领域。对于国内的企业来说，多元化既不是芳草地，也不是陷阱，中国是一个政府社会，一纸政令可以让一个行业兴旺，也可以让一个行业衰落，因此，固守一个行业风险太大。

　　赢周刊：从海星科技集团到海星投资控股集团，这中间的跳跃表明海星已经不再是过去的海星，但是，从人才、资源等储备上，海星集团能够支撑得了高速公路、能源化工建设等方面的管理能力吗？这么多企业之间存在着那些必然的联系，没有信息就没有决策权，在如此多的领域，怎么才能保证有效的信息畅通渠道？作为管理者，有没有担心有一天会因为某一个短板的出现而导致多米诺骨牌效应。

　　荣海：我们目前有四个项目在上，一个是10月26日正式中标的开封至通许的高速公路，投资21个亿，全段路长65公里，效益非常好，当时有十几家投标，最终有7家参标，我们胜出，经营权30年，包括两年的建设期，成本回收从静态回报上看需要11.47年，我想10年就够了。因为我们直接参与建设，仅仅是成本我们就能节约10%，用十七八个亿就可以了，而国企不行。这是看重的未来的收益。

　　第二，我们进入了乳业。通过入主重组宝鸡得力康乳业公司，以进军关中奶牛养殖业和乳产品加工业为契机，大力发展在关中腹地的投资规模。这个合作表面上是与一个公司的合作，实际上是与宝鸡市的合作，他们以前没有对奶牛进行整合，我们参与后做到了，这一点也正好符合我们的超市战略发展，两个战略资源、同一个方向。同时，我们又准备在明年发展200家便利店，刚才提到的一批台湾管理团队的进入将保证这个项目的成功，近百家大型海星超市与200便利店的结合将有效地把乳制品传达到终端，并且不需要任何的额外的推广费用。况且，我们早就有这样的生产线为蒙牛、伊利作生产，因此，这是一个资源的有效整合。其他的任何一个厂家，如西安银桥、蒙牛、伊利都没有这个条件。

　　第三，我们共投入了5000万作能源化工项目，这一点将在未来战略性的支持海星集团的发展，因为，这是一个资源型项目，具有不可替代性，并可以享受一定的优惠措施，况且，目前这个项目国有企业是第一大股东，但在2-3年后，当国退民进的时候，通过加大投资，海星集团将获得更大的先机。

　　第四，在发展已有的饮料基础上，启动海星饮品二期工程，共投资两个亿，由于是农资项目，我们将获得国债扶持1.95亿元，这个项目完成后，果汁成品的年产将达到32万吨，仅次于汇源饮料。

　　一个企业不会因为利润而倒闭，但一个企业，特别是一个发展中的企业，如果缺乏足够的流动资金就会垮掉。因此，作为企业家就要学会在多元中利用各个渠道的资金来整合，从而用多元养活企业，并为企业的健康发展留出气眼。

　　赢周刊：我们了解到，随着郑州高速公路的项目开始，海星相关产品也开始进入中原，我们也发现，海星集团一直在西部经营，很少在华南地区看到海星的产品，特别是饮料方面，太多的企业都选择了南下，海星集团却一直按兵不动，是对自己的产品的竞争力还缺乏信心？

　　荣海：这一点首先是与我们的合作伙伴有关系，作饮料时需要打广告的，而合伙人（英国企业）一直不愿意做这一点，并且在前两年也有一段时间是果汁的低迷阶段，这是一个原因。

　　另外的一个原因就是我们当初的一个战略失误——及包装生产线的建设问题。目前汇源在南方卖得很好，这得力于他们的大包装概念，但我们当时上这个利乐包装的时候，只是考虑到了消费者在街上随买随喝，因此包装袋一定要小从而便于携带，没有想到未来的时间里，消费者要大包装的买回家消费。现在我们正在计划上大包装生产线，至于小包装线正好用于收购宝鸡乳业后转为装牛奶。当然，这个小包装生产线也早就为我们创造了利润，仅仅是2003年，在代加工方面，我们已经获得了5000万的利润。

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