绩效管理的十大困扰

 作者:曹子祥    165

第一大困扰:绩效考评不考评绩效; ,第二大困扰,总经理不参与绩效考核 ,第三大困扰,各级经理的抗拒; ,第四大困扰,人力资源部越俎代疱; ,第五大困扰,指标过多。

许多企业都在实施绩效管理,希望以此让企业取得更好的绩效。但是,实施下来多数都比较失望,因为他们深切体会到,要想让绩效管理获得成功实在不易!

  我们曾对超过5000人的职业经理人做过调查(80%是人力资源干部,20%的是其它管理人员)。当时采用的是开放式的调查方式,调查结果显示,他们工作中最大的困扰,最难做的工作,几乎都是“绩效考评”,而紧接其后的是“制定激励性薪酬方案”。

  另外还有一个针对美国的1320名的高层管理者的调查:仅只有15%的管理者确信,他们企业的目标。尽管美国企业的总体管理水平比中国高,但从这个比例看出,也不是说所有的美国企业管理都好。并且,调查结果还显示,有多达43%的管理者认为,他们的评估体系运作不良,成效不佳。

  所以,我们说,不仅是咱中国企业觉得绩效管理难,美国企业也同样觉得难。那么,绩效管理为什么难?是什么因素导致我们的绩效管理搞不好?又是什么东西在困扰着我们?

  根据多年企业管理顾问和管理培训经验,我们总结出绩效管理的十大困扰。也正是这十大困扰导致绩效管理的失败。

  第一大困扰:绩效考评不考评绩效;

  绩效考核到底应该考核什么东西?我这里有一个案例讲给大家听听:

  景兴达电子公司是我的一个客户,半年前,决定实施绩效考评,并采用浮动工资制,浮动工资的多少依据绩效考评结果发放。他们整个公司根据不同的岗位分成“管理人员,技术人员,业务人员”三大类。三类人员分别使用三张不同的绩效考评表,每一张绩效考评表都包含三大方面的指标:工作态度、工作能力、工作绩效,每月考评一次。在第一次绩效考评的那几天,由于指标无法客观衡量,很多人都不知道如何打分,考评结果让人啼笑皆非。在人力资源部的努力下,考评坚持了5个月,基本上是走形式,后来,公司决定取消绩效考评。几个月的绩效考评最终草草收场,不欢而散,变成了一场风波而结束。公司章总和人力资源部杨帆经理都在反思,知道考评有问题,但是,不知道问题出在哪里。

  那么,问题到底出在哪里呢?问题就出在考评指标上!设想一下,全公司这么多不同的岗位,仅仅使用三套考评指标来分别考评“管理人员,技术人员,业务人员”,能行吗?以“管理人员”为例,试问大家,什么叫“管理人员”?公司的老总是不是管理人员?一个部门主管算不算管理人员?事实上,每一位管理人员,其工作职责不同,工作任务也是不一样的。既然他们干的工作不一样,又怎么能够拿同样的指标来套呢?

  另外,“工作态度、工作能力”,这些并不是他们的工作内容,为什么要拿来考评呢?这样考评的结果,往往会导致“工作和考评两层皮”,设想一下,如果要做的事情不考评,员工干嘛还要认真做呢?并且,考评的内容,根本就不是员工们正在做和要做的事情,这样的考评还有什么意义呢?

  也就是说,上面案例讲到的所谓的绩效考评,根本就没有考评绩效。这样的情况在很多企业都存在,只是体现的方式不同而已。例如:有的企业实施的所谓的绩效考评,全公司所有的人统统使用一张考评表,考评项目当然都是一样的“德、勤、能、绩”四大方面。为什么在绩效考评中考评这些东西?绩效考评就应该考评绩效,干嘛非要把“德、勤、能”也搅在里面?我们这样说,并不是认为“德、勤、能”、“工作态度、工作能力”不重要,它们很重要。但是,不要把这四样东西放到一起考评。而是应该放到“员工招聘/干部晋升/任用/岗位调整”等等的考评上。不要把这么多内容统统都放到绩效考评这个筐里!这个筐的容量是有限的,这个筐的设计是针对“绩效”的,并不适合装别的东西。

  那么,什么是绩效呢?所谓的绩效,就是该岗位的职责履行得如何,对任务完成得如何?该干的活,干得如何?这才是绩效。其余别的东西都不是绩效,就不应该放在绩效考核中。所以,应该是员工做什么就考什么,没干的事情根本不要考评!

  由此,我们还应该有一个结论,那就是:考评之前必须要做一件事,就是明确每一个岗位的职责和任务。如果各个岗位的职责、任务都不清晰,不知道各个岗位该干什么,那么凭什么说人家干的如何呢?

  并且,有些内容根本不要考评。例如,“工作态度”。你说我“态度不好”,你态度还不好呢!凭什么啊?结果是吵架。

  还有一种情况,大家都打成一样的分数。当然,关于“工作态度”并不是绝对不能考评。要分清楚情况,如果是服务业,例如,酒楼,宾馆或旅行社。那么“工作态度”就是提供给客户的服务的重要组成部分,员工的“工作态度”将会影响这类企业的服务质量。当然,“工作态度”也就是员工的工作内容了。我们说过“干什么,就考评什么!”,这种情况下,当然就应该考评“工作态度”!

  但是,这时,我们应该把“工作态度”分解成一些具体的行为规范。对不同的岗位,应该作不同的分解。例如:酒楼的迎宾小姐的工作态度就应该是:“1、面带微笑,2、双唇微开,露出牙齿,3、目视客人,上身向前微倾4、右手展开,向酒楼方向呈45度角指引客人,5、同时说道:欢迎光临食为天酒楼,请问……?”这就是迎宾的“工作态度”!考评指标中,并不出现抽象的“工作态度”这四个字,而是一些可以客观衡量的行为规范。

  还有,为什么我们做绩效考评的时候,又经常说“KPI-关键绩效指标”呢?因为,我们的精力和资源是有限的。如果我们把考评指标弄了一大堆,二十几项,乱七八糟的东西很多。考评就会实施不下去。所以我们不是什么都去考,而是只抓最重要的,把它们设成KPI。站在被考评者的角度,考评指标有什么,他们就重视什么。所以,我们不能把一个人所干的所有的内容都考评,否则,就无法突出重点,而导致考评过程复杂。考评指标必须是企业重视的内容。

  “你重视什么就考评什么,员工会做好你所考评的,而不是做好你心里所希望的事”,让员工做好你希望事情的方法就是,把希望做好的事,纳入考评指标。

  总结一下,三句话:第一:干什么就考评什么。第二:公司重视什么就考评什么。第三:不要把“德、勤、能”“工作态度、工作能力”这些内容纳入绩效考评,这些东西根本就不是“绩效”。

  绩效管理的十大困扰

  作者:行天人力资源管理曹子祥返回目录

  第二大困扰,总经理不参与绩效考核

  总经理不参与绩效考评,这个非常麻烦。我们先思考一个问题,“绩效考评、绩效管理应该由谁来做?”带着这个问题,先说说一个真实的案例:

  广州一家很大的集团公司,500多人,但有近100多亿的资产,2006年,老总下决心全力推行绩效管理,于是请我这个顾问做辅导。第一次开会,由集团人力资源总监主持,来了10大分公司的人力资源经理,公司常务副总裁也亲自参加。开会伊始,人力资源总监便说,“我们集团公司非常重视绩效考核,……”,接着常务副总裁,讲了15分钟话,说集团如何重视绩效考核,并要求人力资源部门应该如何重视等等,说完便离开了会场。

  后来,人力资源总监问我,曹老师,你给我们建议建议吧,推行绩效管理,我们应该怎么做?

  我说,就从今天的这个会议开始说吧,绩效管理的会,参加的人怎么全是你们人力资源干部呢?这不对,你们人力资源干部怎么做绩效考核?绩效指标怎么订,你们订得了吗?应该是集团总裁给各个分公司分配任务,集团总裁和各分公司的老总共同商定出各个分公司的指标,各个分公司总经理的指标再分解给各自的下属。

  他说,我们也知道我们订不了各个分公司总经理的指标,可是,订不了也得订,这是总裁安排给我们的任务,我们正在为此苦恼呢。我说,这个会啊,今天跟你们说说可以,但没什么用,你下一次把你们老板找来。他说,我们老板难得见一面。我说,难得见一面也得见,这样吧,下一次准备约我再来,把总裁和各分公司总经理都叫过来,加上各分公司的人力资源经理,我们一起开个会,我来跟他们讲一下,绩效管理应该有他们参加,并且他们是主体,你们人力资源部门是配合他们的,让他们转变观念:

  第一,考评是大家的事而不仅仅是人力资源部的事。各位老总是主角。

  这不是人力资源部干的活,因为你们不懂业务啊!怎么卖房子你知道吗?怎么搞建筑你知道吗?你们都不知道。不知道你怎么定考核指标呢?人力资源部要做的事,主要是为大家提供方法、工具、培训、信息,但是要订的这些目标、指标,是总裁给下面的总经理来安排任务,然后总经理再给下面的人安排活;绩效考核指标也一定是由各个部门的主管和总经理共同商定出来的,这些,你们人力资源部是搀和不进去的,所以总经理必须要参与。

  也就是说,如果总经理是旁观者,光来看人力资源部来安排,这不行。如果老总们不懂得绩效管理是谁的责任、不知道用什么方法,用什么工具,达到什么目的,如何来推进。绩效管理就根本搞不好。所以我们讲,“总经理是第一人力资源总监”。

  老总是绩效管理第一责任人,你不光要看,而且亲自要干。

  另外,没有总经理直接参与,人力资源部门往往无法有效调度其他部门的总监/经理,特别是一些强势部门(例如销售/市场/营销部门)经理。导致绩效管理体系建设进展缓慢,没有各个部门经理的全情参与,绩效管理制度体系往往不完善。

  还有,总经理不参与,各级干部以及广大员工在实施绩效考评时,往往敷衍了事,导致绩效管理的实施效果大打折扣。

  总经理不参与,各个部门经理的考核指标和考核标准由谁来定?人力资源部门定不出来,各个部门自己也无法给自己定指标。必须是总经理才能定出各个部门的指标!

  其实,总经理参加与否,很大程度上向公司全体员工表明了一种态度:绩效考评到底有多重要?总经理亲自抓这件事,会让公司各级干部感觉到“绩效管理很重要”。当然,成功的概率也会高很多。

  第二,总经理之外的其他人都有人考评,而总经理不被考评,也是不对的。

  我们知道,在绩效管理体系里,绩效考核指标有三个层次:总经理的考核指标;部门经理的考核指标;各个岗位的考核指标。各个岗位的指标由部门经理的指标分解而来,部门经理指标是总经理的指标分解出来。试想一下,如果没有总经理的考核指标,那部门经理的指标哪里来?

  实际上,公司总经理的指标承载了公司的战略目标,是绩效管理的关键所在。在制定绩效考核指标体系时,首先,必须根据公司的战略目标制定出总经理的考核指标,这个过程需要全体高层共同参与,花费很多时间讨论论证,最后形成文档。所以一定要考核老总。

  第三大困扰,各级经理的抗拒;

  一些部门经理,他们觉得,“人力资源管理是我额外的事,这怎么是我干的活?”

  我的一个客户,是一家旅游景点,想要建立3P体系(职责体系、绩效管理体系、薪酬体系)。等做好了指标,实施绩效考核的时候,发生了情况。

  老总是特别积极,特别想把这事做下来;所以,各个经理主管们也都非常配合,开会的时候非常认真去记笔记,但就是公司的一个副总,制定考核指标的时候不参与,觉得不用在乎这事。轮到他考评下面的人的时候,按规定本来是由直接上司来打分,他觉得绩效考核占用了他很多时间,结果,他很简单,把考评表发给下属,让下属们自己去打。这位副总不知道对他下属的考核其实就是他应该做的事。

  还有一次,我们给一家知名电子制造企业做内训,公司要求所有的部门经理来参加,结果有一些部门经理发火,说没时间,不来!有些派他的助理或下面的人来。“关我什么事,我忙还忙不过来。”他们觉得绩效考核是人力资源部的事,所以不参加。

  部门经理抗拒绩效考核。这反映什么问题?不少经理,徒有虚名,并不具备经理人的素质,不知道该怎么去做经理。管理者不管理,还把自己当成一个超级销售员,把自己当成一个高级工程师,“看,我活干得棒,我多牛啊。”还在暗暗庆幸。自己这个活干得比别人都好,比部下都好。

  其实,既然作为一个管理者,你就不是一个超级销售员,不是说你抓订单,把客户搞定了,就可以了。搞定客户固然重要,也的确值得庆值得喜,但同时你更是一个管理者。同样,你也不应该仅仅是一个高级研发人员,或是生产线上的高级技术工人。

  什么叫管理者?你要给下属们要分配任务;你要能够识别、辨别谁干得如何;你要评价他们的表现,评价他们的贡献度。同时,你还要激励你的下属,并培训他们,让他们更高效的工作,这就是该你干的事。管理者必须要管理。

  “我还忙着呢?”不少经理人用这样的托词。

  但,该你干的事你不干,你忙什么忙?越是处于高的岗位,你的精力就越是应该更多地放在管理你的下属上。光你一个人,即使是吕布再世,又能够杀几个敌?

  想当年项羽刘邦的帝王之争,即使项羽有“力拔山兮气盖世”之武略,但最终仍是刘邦赢得胜利,不能不说,把人才管理好,是刘邦的制胜法宝。希望这能对我们的管理者们以启示。

  第四大困扰,人力资源部越俎代疱;

  绩效管理第四大困扰,人力资源部越俎代疱,不该你干的事你干了。

  我们经常接到一些电话,“曹教师,我们下个月要把整个公司所有的考核指标全部制定出来,要在06年年初实施绩效管理。”

  我说,“这事不是你干的活,你怎么来做?”

  他说:“是老板让我做的。”

  我说:“老板让你做你就做啊。”

  他说:“那怎么办?”

  我说:“你让老板给我个电话,或者让老板参加我们的培训,或者让他参加一下我们的论坛,让他知道,你该做什么,不该做什么。”

  人力资源部不专业,所以越俎代疱,让他来代替公司各部门来制定指标,实际上是做不到的,那你也许会问,人力资源部不制定指标,又应该干什么呢?

  首先,应该组织培训,选择好的顾问公司。好多人力资源部门不知道顾问有没有这个能力,其实有没有水平,高手过招,两三拳就能出来,而到是一些人力资源部不具备这个能力,这个某某名教授有名,某某知名顾问公司有名,某某人写了几本书,身份够高,固然这些都可以参考,但是,到底能不能解决企业问题,的确值得商榷。第一,你说麦肯锡有水平,但是他会不会派有水平的顾问师过来呢?第二,即使派了顾问师过来,价格能够接受得了吗?第三,你们之间能配合得好吗?

  所以,作为人力资源干部,对于顾问师,从人力资源部的角度,你要有这个辨别能力。

  除此之外,人力资源该干的事,有收集人力资源管理的各种信息,出方案,出表格,出工具,这是都是该干的。

  第五大困扰,指标过多。

  指标设得过多有时似乎是没办法的事,有时像我们顾问公司给企业做方案,一开始订指标时,进行各种各样的分析之后,好不容易提炼出一些核心指标,但是,如果你就把这么几个指标交给老板,老板会怎么想?也许会说,“你们工作太马虎了吧!才订了这些指标。”所以,一开始,我们先给他们弄一套很复杂的东西,在往下分解实施的时候,就开始显现出困难,这个时候再跟老板说,绩效管理指标应该精简,应该做KPI管理指标。

  企业自己做绩效管理时,也经常会遇到类似的问题。

  我的一个客户企业,是一家集团公司,公司总部在美国,在欧洲、加拿大、台北、上海、深圳都有分公司,在东莞有3家工厂,公司发展得非常好,这个企业在远东地区推行了绩效管理,在推行过程中,他们犯了一个小小的错误,什么错误呢?他们在做绩效管理订指标的时候,订了很多方面。对于高级干部、中级干部、初级干部、普通员工,整整分了三大类。

  例如,首先是考核品德素质能力,就有十几项能力指标。然后,考核职业生涯规划,最后才是绩效考核。

  当然,也不是说,品德不重要、能力不重要,这些都非常重要。毕竟,什么样的人出什么样活,如果这个人品德不好,他能好好干活吗?答案肯定是不行。但这些都放在绩效管理里面,太重。因为,绩效指标这个方法,其能量是有限的。

  既然不能把什么东西都放在里面,到底应该什么时候来做品行考核?什么时候做能力考核呢?

  第一,可以在招聘时候做。你招的这个人是不是具备这个能力?所以,企业要先建立一个岗位素质模型出来,根据这个模型对他进行测试。什么时候用呢?任用的时候。看他适不适合这个岗位。我曾经有一个下属原来是做研发的,这人工作还行,但总觉得有点生硬,结果,对他进行能力测试之后,对比岗位素质模型,发现这个人更适合做销售,他做跟人打交道的一些事时候,如鱼得水,干得也很开心。

  第二,可以在要提拔一个人的时候用。在学校当任干部的往往是品学兼优的学生,在企业,我们要提拔一个干部,一般也要做品行能力这方面的测试。

  话说回来,在做绩效管理的时候,一定要注意,不能把这个框框得太满。一码事归一码事,几个不同的体系,它们之间也的确是有关系,比如干部任用考核,也可以促使员工绩效上去,但不要把员工的绩效考核放在一块。甚至,有的企业,组织了一些培训,把员工培训的到会情况也放到绩效里面;还有提倡创新,把创新也作为绩效考核指标。等等。所有的东西都放进绩效管理里,绩效指标的框框总是有限的。不要把绩效这个框里什么都放,那肯定得撑破。

  就像一个抽屉里,本来只放一种东西,当存放了越来越多其他类的东西之后,到时侯找什么都不方便了。因此,企业要给指标归类,除了绩效考核指标体系之外,企业所设立的指标还可以分为不同的体系,如干部任用考评体系,奖金体系等。而且,这是非常可行的一个解决办法。这时,当公司提倡创新,就可以设立创新奖;提倡节约,就可以设立节约奖;提倡推荐人才,就设置伯乐奖,通过一些奖励的方法来鼓励员工,可不可以?完全可以。这些和绩效考核体系一起体现了企业的价值主张。所以,只有分开来做,变成几套系统,一步一步去落实,才能做得好。

  否则,便成了企业绩效管理的第五大困扰,把绩效考核指标做得太复杂。“哎呀!终于做绩效考核了,我们请了一个非常著名的顾问来做,好不容易做得十全十美,把这么多指标都给加进去。”不要一口吃成一个胖子,因为太忙而大家会把绩效考核作为额外的负担,因为太难而没法落实,这样做,基本上可以肯定,最后会以失败告终。 曹子祥
 绩效管理 困扰 绩效 十大 管理

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