降本增效要懂得淘汰客户和淘汰产品

 作者:姜上泉    2019-03-07     0

导读:优化客户结构,优化产品结构是企业降本增效的首要任务;而要优化客户与优化产品,就必须从战略上下手,采用聚焦战略与差异化战略,以达到既降本又增效的目的。

 

产品聚焦、客户聚焦、市场聚焦、资源聚焦。优势来自聚焦,聚焦产生极致,极致才会创造高利润。

 

世界上三大稀缺资源分别是人才、时间和资金。如果我们不能做到聚焦,人才、时间、资金平均分配在多个产品和多家客户上,就无法做到极致,也就无法创造高利润。

 

聚焦核心产品,核心客户,核心市场,我们不需要“多、广、宽”,而需要“少、精、专”,麦当劳靠1个汉堡、肯德基靠1只炸鸡、可口可乐靠1瓶可乐、九牧王靠1条裤子、安琪靠1瓶酵母打遍天下,成为行业翘楚。

 

2018年年底,我见到九牧王董事长林聪颖,我告诉他我穿了10多年的九牧王裤子,从未更换过其他品碑,是源于对九牧王专业做西裤品牌的信赖。

 

一条九牧王西裤经过23000针缝制、108道工序、98刀流线型剪裁、360°静动态视觉测试、26项指标检测。这种对于产品质量近乎苛刻的要求,让九牧王西裤得以连续18年登顶中国男裤市场综合占有率冠军的宝座。

 

2019年年初,我见到安琪集团董事长俞学锋,安琪酵母产销量多年来位居亚洲第一,安琪10多年前就确定了“做国际化、专业化酵母大公司”的战略目标;由于聚焦,所以专业;因为专业,所以做到极致;也因为把酵母做到极致,安琪多年来净利润率都保持在15%左右。

 

宽度是成本,深度是利润。产品的宽度越大,料号就越多,资产就越重,成本就越高;产品的深度越深,越容易打造出爆品和旺款,产品定价就会越好,利润也就越高。而定价是营销最大的杠杆;据不完全调查,在中国,产品价格提升1%,利润提升8%;而销量提升1%,利润仅提升1.5%。

聚焦产生爆发力。要做好聚焦,就要学会做减法,削减掉没有价值的客户和没有优势的产品,这对于企业降本增效与提升盈利能力尤为关键。

 

一.淘汰没有价值的客户

 

如果有人问我营销最重要的杀手锏是什么?我的回答就是聚焦优质客户。优质客户不一定是大客户,大客户也不一定是优质客户,优质客户需具备“量”和“价”两个基本条件,“量”是销量大,“价”是价格高。

 

我们应该要求财务人员做出《客户盈利能力分析表》,按照客户细分市场给公司带来的利润贡献,将各类客户进行排序,从中找出利润贡献率最大的20%客户,做好其售后服务,提升其产品质量,增加这类优质客户的销售内部占有率,并逐步淘汰最末端的无效客户。

 

企业为什么有好的利润?是因为有好的客户,没有好的客户就谈不上有好的盈利能力。我们不要把所有客户都当做是“上帝”来供奉,有些客户属于“负债”,有些客户属于“增值”,增值比例越高的客户就越是优质客户。

 

解读一个经典的案例:55岁创业的关玉香创建奥瑞金科技股份有限公司,专业做易拉罐,傍上了优质客户红牛;抱紧优质客户红牛的大腿,奥瑞金一年销售额达到了76亿元,净利润高达11.54亿元。

 

55岁创业的老太太能打拼出今天这样的骄人业绩,有3点智慧值得借鉴:1.抱紧优质客户的大腿不放松。就像关玉香,她一直紧紧抱住红牛这条大腿,从深圳到北京,从北京到湖北,红牛去到哪里,她就跟到哪里。2.为客户解决问题,替客户创造价值。红牛需要粉末补涂技术,别人都没有,关玉香毅然引进这项关键技术。3.有服务的意愿,还要有服务的能力。为做出最好的易拉罐,仅2009年到2011年,奥瑞金研发投入费用就达到近亿元;市面上的易拉罐只能做到0.19mm的规格,但奥瑞金生产出来的易拉罐却能达到0.135mm。

 

企业降本增效需要拥有数据思维,量测企业“体温”的是损益表,量测“血压”的是现金流量表,“抽血化验”的是资产负债表。透过数据看本质,利用各项数据了解客户的健康程度,并确定好相应的合作关系,我们必须牢记:高端客户带来高额利润,用80%的时间服务好20%的高端客户。

 

如果我们把资源集中在小鱼小虾这类多而小的客户上,我们就很难创造高利润。一千条小鱼等于一桶鱼,一桶鱼等于一条大鱼。服务好1千条小鱼创造的价值只有1条大鱼的价值,甚至远达不到1条大鱼的价值,但服务一千条小鱼消耗的资源却比服务1条大鱼要多得多。

 

从利益最大化的角度思考,我们必须淘汰掉一些低端客户,淘汰“亏损的客户、欠款的客户、无诚信的客户、无利润的客户、小型的客户”。

 

今年年初,我们到北方一家民营企业做诊断调研,这家集团企业下属的一家分公司2018年的销售额不到20个亿,但应收账款却高达8个多亿,晚上我们与集团董事长吃饭聊天时,董事长开玩笑说:“8个多亿,如果放在银行,1年能收到多少存款利息”?

 

应收账款是风险最大的资产,无担保、无抵押、无利息,却要承担税金。所以,我们常说应收账款为“阴间收款”。

 

一家企业如此庞大的应收账款数据,我们的客户到底怎么了?我们应该清楚何去何从。

    ……

二.淘汰没有优势的产品

 

很多企业老总想一石两鸟,但同时想打中两只鸟的人,到最后一只都打不中。我们经常询问一些企业老总,为什么我们的产品做不到极致?答案是我们根本就不聚焦,我们什么都在做,但什么都没做好。

 

经营企业,必须懂得80︰20法则,20%的事情决定80%的成果,20%的客户创造80%的业绩,20%的产品创造80%的利润。

 

记得2015年在一家集团企业做降本增效咨询,我们开会探讨降本增效到底先从哪个环节着手,后来大家一致达成共识,先从梳理产品和优化产品开始。

 

优化产品的重点放在销售部门和研发部门,通过深入了解,我们发现这家企业很多新产品的销量达标率不足50%,甚至很多新产品的销量过低不能实现保本。

 

通过分析“行业趋势、竞品系统差异、市场销售数据、各个品类产品销量、各个品类产品生命周期”,由销售部门协同研发部门提出《淘汰产品意见表》;并且由财务部根据近6个月的平均销量、最低月度销量、保本毛利率、产品盈亏金额提出《淘汰产品意见表》。

 

结合销售部、研发部、财务部给出的《淘汰产品意见表》,我们进行系统评审后,便开始淘汰产品,这场产品“瘦身”运动我们推进了整整一年,达到的降本增效成果十分可观。

 

淘汰产品不是简单、粗暴的砍掉那些不赚钱的产品,需要懂得“看政策、看对手、看行业、看客户、看市场增长率、看盈亏平衡点、看边际贡献率”。

 

淘汰产品的目的是为了把有限的资源聚焦到优势产品上,打造出爆品和旺款,当我们拥有了自己的尖刀产品,就拥有了定价权,而定价是营销最大的杠杆。

 

记得多年前去某石油化工的一家央企的分子公司做培训,纸杯里倒满的茶水渗漏浸湿了整个讲台,他们的培训负责人看到后不好意思地对我解释:“我们公司正在推行低成本战略,纸杯质量不太好”。

 

当时正值该集团天价茅台酒事件的话题在全国持续发酵的敏感时期,我觉得这位培训负责人的话蛮有味道,便意味深长地问道:“垄断行业也会谈低成本战略”?

 

我们做任何事情,不能不求甚解,更不能断章取义。

 

所谓的低成本战略不是简单的控制成本和削减成本,而是要与市场态势、产品设计、工艺流程、管理机制相匹配,从战略上下手,采用聚焦战略与差异化战略,以达到既降本又增效的目的。

 

淘汰客户和淘汰产品,也应该始终遵循这一项原则,我们应该憬悟!


姜上泉
 

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