中小工业品企业，也必须自建渠道，靠着自己的销售人员和经销商，零零星星地销售，运作成本实在是太高了。有些好产品，没接触到大量客户之前，就已经力不从心了。客户采购起来也累，跟多个厂家、经销商打交道，供应管理繁琐复杂，严重制约了采购人员寻找真正合适产品的机会。什么时候，工业品能像消费品那样在超市里购买呢？

固安捷，北美最大的MRO供应商，就是以目录营销为核心的工业品超市。目录营销，其实早在几十年前就在百货业应用了，后来的宜家更是达到了炉火纯青的应用境界。把MRO工业品用实体超市的方式，加上目录营销、电子商务平台、仓库和分公司等综合运营体系，固安捷可能还是第一家。30多年的发展，固安捷的销售额已经做到了70多亿美元，经营利润和成长前景，丝毫不亚于一家世界500强工业品企业。

在上海，叶敦明也注意到西域、百塔、艾逊等MRO工业品网。他们基本上还处于网络虚拟经营阶段，相当于一个小型的阿里巴巴网。简单供求信息发布，还不足以成为一个交易平台。就像国内很多IT公司模仿twitter和facebook一样，国内MRO工业品超市的经营者们，也有着各自不同的理解和实践。可能只是觉得工业品超市这个概念很好，而行动起来就不那么得心应手了，照猫画虎的味道颇浓。

国内工业品企业的现有销售方式，主要还是散点对散点的个体销售，人际关系重于流程管理。看上去是公司与公司之间的交易，其实还是操纵在几个人手中。工业品销售普遍低效、低附加值、高价格，极大地限制了创新工业品企业的发展，也拖累了国内工业品行业整体竞争力的提升。销售不通畅，行业受损伤。

国内的MRO工业品超市，大多是从经销商或者厂家转型而来，其远景还只是多做些生意而已，远未达到为工业品行业谋福利的阶段。叶敦明认为，这些“徒有虚名”的工业品超市，根本解决不了多批次、小批量、及时送达的需求。对于大多数工业品购买者而言，他们的需求计划性很差，急需要一个计划周密、管理严谨的大供应平台。这种需求，就是工业品超市应运而生的商机。

想经营好MRO工业品超市的投资者，就必须要打好四场硬仗：信息管理、高效物流、合理库存、展示推广。第一，信息管理并不是搭建一个网站那么简单。2006年9月，固安捷上海总店开业。仅开业筹备的时间就用了2年，主要就干了一件事：产品目录。选产品容易，可找到目标客户满意的产品就难了。17大类、5万多种产品，面对长三角潜在的30多万家工业品企业，必须要有一个强大的数据库管理和客户关系管理系统。

第二，高效物流很关键。根据固安捷的统计，每个订单金额约为1500元，每天都要处理上万个订单，这背后的物流配送，不是一般贸易商可以承受的。第三，合理库存是保障。要及--时交付，就要有库存。这对MRO经营商的资金要求很高。第四，展示推广。在国内，MRO的很多供应商还处在籍籍无名的状态。MRO平台必须通过大量的展示推广，先建立自己的品牌影响力，让客户放心采购。

这四场硬仗，国内目前的MRO工业品超市，大多难堪大任。中短期内，以固安捷为代表的外资MRO工业品超市，会率先开创国内工业品销售新格局。叶敦明认为，本土化再造，是他们做好国内市场的必修功课。

首先，产品类型必须土洋结合。外资工业品超市进入国内市场，一开始就是为外资客户服务的。这些客户在欧美本部市场，已经习惯从工业品超市集中采购。这个习惯也自然而然地带到了国内，算是第一批忠实客户。可要把超市经营好，还必须抓住更多的国内客户。产品目录必须呈金字塔分布，以国内产品为塔基，以合资或外资品牌为塔身或塔尖。

其次，还可以帮助国内大型工业品企业，建立自己的小型专业化工业品超市，然后汇集成工业品超市联盟。此时，输出的主要是管理方式。至于产品供应，最好采取会员制供应方式。每个供货商，可以直接发货给联盟超市，货款统一结算。2011年6月，固安捷就帮助神华神东煤炭集团，把原来的物资供应中心打造成了“超市化”物资供应体系。

最后，国内MRO市场分布很广。固安捷在国内拥有上海、天津和广州三个配送中心，已经算是最多的了。可要做大国内MRO市场，最起码要有5-10个配送中心。最佳的选点可能是：上海、广州、天津/北京、西安、成都/重庆、南京/合肥、武汉/长沙、福州。这对物流管理、资金、区域营销，要求都很高。

工业品超市，是一个虚实结合的新兴商业模式。上游要抓好供应链，下游要开发和服务好万千客户，其背后必须要有供应管理和客户服务两大运营平台。因此，工业品超市不是网络营销+仓储中心的简单运营，而是从根本上改变并满足MRO产品采购的全新模式。这是一块硬骨头。

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