鱼腩市场的快速翻身之道

 作者:席加省    27



作为公司最优秀的经理之一,赵鹏以做事果断、善于处理复杂问题而著称,而现在,他因为成为沈阳分公司经理而面临困局。


困局


分公司业务员12名,出纳1名,会计1名,维修人员1名。业务人员与总部派驻人员由于工资、业务问题冲突严重,内讧不断,业务骨干流失严重,所以沈阳分公司被同行称为“黄埔军校”。


在市场运作上,由于经销商众多,造成市场秩序较为混乱。例如,沈阳最重要的九路建材家具市场,华达拥有5个零售终端,但3家集中在一条路上,另外一条重要的道路却一直以来没有华达的终端。另一方面,由于与经销商协作较少,造成渠道库存严重,出货不足。更为严重的是,分公司没有形成完整的营销职能,只能开展一些辅助性的推广支持、市场秩序维护等工作。


破局


在来沈阳之前,赵鹏跟其他几任经理通过电话,了解他们对沈阳市场的感觉与看法。通过电话之后,他的心情更为沉重。


刚下车,沈阳本地最大的经销商王勇就给他打电话,问他有没有时间中午一起吃饭。赵鹏没有答应他,他知道,王勇是整顿沈阳市场的关键,在对沈阳情况没有了解透彻的情况下不能先见他。


赵鹏要求司机带着自己在各个专业建材、灯具市场以及建材超市走访。


傍晚回到办公室,赵鹏召开了一个会议,自我介绍之后就让每个人介绍一下自己以及目前的工作状况。工作人员以懒洋洋的样子和带有嘲弄表情的稀落掌声迎接了他。简短的1个小时会议结束后,赵鹏请全体分公司人员吃饭。


之后第一个星期他对分公司的制度、流程进行了全面了解,同时和每个业务员都进行了单独的访谈。接着,与业务员一起对辽宁境内的市场与经销商进行了第一次拜访。这一次拜访,赵鹏只是听取经销商对公司的看法,而没有发表任何意见。


之后赵鹏总结,当务之急是处理以下几个问题:


第一, 市场秩序的维护与管理。


第二, 品牌形象的重新树立与传播。


第三, 终端的专卖店体系改造与提升。


第四, 立体渠道的构建。


沈阳攻坚 战前准备


在整顿市场之前,赵鹏对内部进行了重大调整。通过人员解聘、招聘、内调,将6个人与沈阳市场的2名业务员组成8个人的小组,具体负责沈阳市场的工作。调整之后,沈阳分公司基本形成了比较完整的组织架构,初步发育了开展业务所需要的基本营销职能。


薪酬方面底薪普遍调高600元,并把上年度的奖金发放下去。同时对提成进行了调整,把重点推广的产品提成系数提高。


营销管理制度方面专门请总部研发部、市场部、人力资源部对人员进行了培训,制定了合理的培训计划,争取将这些业务员培养成为业务骨干。


在与公司沟通之后,公司高层特别放权赵鹏6个月整改期限内的推广活动可以先开展后审批,同时允许赵鹏在辽宁区全面推行专卖店制度,自主进行渠道的调整与改革。


整顿市场秩序


赵鹏了解到,沈阳的主要问题在于最大经销商王勇。他是华达最早的一批经销商,头脑灵活,实力雄厚,在沈阳拥有4家终端,销量占华达在沈阳销量的35%左右。长期以来,凭借老资格与雄厚的实力,采取低价销售的方式运作市场,同时屡次向周边市场窜货。


他与王勇谈到了目前华达在沈阳的问题以及未来的解决思路,并表示将资源向优势的经销商倾斜,将与核心经销商结成战略伙伴关系。同时,赵鹏旗帜鲜明地表示,任何对市场秩序的破坏都是破坏经销商自己的利益,也损害与华达的合作关系,将受到严厉处罚。


他采取三条措施强化对沈阳市场的管理。


第一条措施是在沈阳设立中心仓库,负责整个辽宁市场的物流配送工作。同时取消经销商的分销功能,各个终端由华达沈阳分公司统一供货。


第二条措施是加强对窜货的管理。通过与总部协商,在生产过程中对在沈阳市场销售的所有产品都打上专门标识,以防止产品流向其他地区。同时规定各终端每天都必须填写产品流向表,汇报产品的流向。


第三条措施就是建立定期市场巡访制度,并专门与经销商签订了市场秩序维护协议,向每个经销商收取市场秩序维护金5000元,并详细规定了处罚制度。


一周之内3家经销商因为破坏市场秩序而受到严厉的处罚,其中 1家经销商被取消经销资格。


在严格的管理面前王勇也收敛起来。但赵鹏知道,当务之急是重建经销商的信心,这远比处罚经销商需要付出更多的精力与时间。他的杀手锏,就是他的终端改善方案:


经销商可自愿将终端改造为专卖店(店中店)。一个经销商可以经过分公司同意开设多个专卖店,但任何经销商都取消批发功能,不得向二级经销商放货。对于同意转成华达专卖店(店中店)的经销商,公司将给予专修补助,承担开业促销费用,同时在产品上给予重点支持。对于不想转变成公司专卖店(店中店)的经销商,公司仍然向其供货,但产品上会受到限制,新产品将优先供应专卖店,同时将减少市场管理、培训、促销费用的投入,整个投入向专卖店倾斜。半年后将取消非专卖店的经销商与终端。


经过艰苦的谈判,王勇同意将所有终端改造成专卖店。在他的带动下,沈阳市场有14家终端同意改造成专卖店,专卖店系统初步形成了。


建设旗舰店


作为对品牌形象重新提升的传播手段,赵鹏计划的旗舰店按期完成。开业庆典时,赵鹏特意邀请其他品牌的经销商参加。办公场所从繁华闹市区搬到旗舰店后,更接近市场前线,有利于对市场进行快速的反应。


旗舰店的建成使华达在沈阳乃至辽宁市场树立了品牌传播的平台,经销商对华达久违的热情与期望重新被点燃起来。而下一步要做的,就是要通过系统的终端管理让经销商切切实实感受到销量的提升。


终端之战


如果不能给经销商带来利益,合作的基础就非常不稳定。


赵鹏亲自带领沈阳市场整顿小组展开了终端开发与提升工作。


第一个措施,就是完成终端的布局。根据对各个专业市场的调研,要完成终端布局,需要26家专卖店。目前沈阳市场有专卖店14家,还需要12家。对于新终端的开发,主要依靠现有的经销商,以开发新经销商为辅。


第二个措施,就是加强终端的管理。沈阳分公司改变了以前终端重开发、轻管理的粗放管理方式,加强了对终端的管理力度。


首先,沈阳分公司将终端形象维护作为业务员的考核指标之一。通过制定详细的终端巡访规范,规定了终端形象、终端陈列、终端管理的内容,并且要求业务员在巡访过程中要加强对终端的指导,对出现损害终端形象的现象进行坚决的制止,保证终端形象的维护。特别是对店中店,要特别注意不要出现其他厂家的产品,发现一次就要处罚一次。


其次,在建设专卖店的同时,组织业务人员与市场人员提炼专卖店管理经验,总结了专卖店管理的范本,包括对专卖店形象、财务、人员、信息、推广、库存等方面的管理,从而为专卖店配备相应的管理系统,真正让专卖店建得起来,管得起来。


最后,加强对导购员的培训与指导。沈阳分公司专门指派1名业务员作为终端培训经理,制定了系统的终端导购员培训计划,包括企业文化、产品知识、导购用语、导购技巧等方面,对现有的导购员进行系统的培训与严格的考核。


第三个措施,是强化终端促销,杜绝无效促销。以前沈阳分公司举行的促销活动比较多,但形式单一,是无目的、无计划、无控制、无考核、无激励、无效果的“六无”促销。面对这种情况,赵鹏制定了严格的促销管理制度,首先,制定全年的促销计划,组织主题促销活动,同时建立一个促销小组,建立规范的促销管理制度与流程,对促销活动进行全面的管理,从而提高促销效率。


渠道创新


随着灯具终端的整合趋势越来越强,大型建材超市所占的地位也日益重要。为了进入建材超市,赵鹏进行了周密的规划。最后他决定首先从欧倍德打开局面。营销副总、营销总监与赵鹏一起到欧倍德谈判,确定了合作模式,达成了合作协议。最终华达成为国内灯具品牌中唯一一个进入欧倍德的品牌,极大提升了华达的品牌形象。再接再厉,与东方家园的谈判一切顺利,在一周之内就完成了细节的谈判,签订了合作协议。华达在沈阳的大型建材商超奠定了坚实的基础,领先国内其他品牌一步,占据了竞争的制高点。


同时,与房地产开发商(代理商)结盟也成为赵鹏考虑的重点工作。与房地产开发商(代理商)联合举行活动,装饰样板间,参加房展会等成为另一个非常好的途径。在这种情况下,赵鹏专门设立了大客户经理,专门负责房地产市场的开发。有效地锁定了目标消费者,获得了极大的成功。


全面扩张


通过全面运作,在3个月之内,华达专卖店覆盖了辽宁市场的所有地市,同时在重要的县级市场也设有专卖店,初步形成了以沈阳为中心,以地级市为骨架,以县级市为节点的整个辽宁市场布局。同时年终销售额从1000万上升到2100万,超额完成了计划目标。


对案例的思考


面对市场疲软,营销人员不能从局部解决问题,而是应该形成系统的解决方案,系统增强企业对市场的掌控能力。具体来说,操作一个鱼腩市场的关键有如下几点:


第一,区域市场运作要有强有力的营销能力作为保证。要想在短时间内迅速完成市场的调整与整顿,就必须要建立区域营销管理平台。区域经理不仅要规划区域营销方案,同时要建立规范的市场管理制度与规范,如岗位职责、巡访、促销、市场秩序管理、售后服务、渠道调整、绩效考核等,同时设计灵活、规范的业务流程,全面提升分公司对市场的掌控能力,实现有组织的努力,提高响应市场的速度与能力。


第二,要集中资源点上突破。任何营销的努力都是在一定资源与能力的限制下进行的。尤其是对区域市场的咸鱼翻身来说,更具有明确的时间、资源的限制。在这种情况下,必须要集中资源进行集中的攻击与运作,首先将一个局部市场做好、做透后,在积累了足够的经验与人才的基础上进行滚动的复制,这样才能够快速形成局部的竞争优势,最终形成整个区域市场的竞争优势。


第三,渠道巩固与渠道调整相结合。对于原有市场的传统分销渠道应区别对待,对于理念、实力和能力符合选择标准的经销商,要充分沟通和积极引导,协助其发展;对要放弃和淘汰的,应积极稳妥的撤出,降低对市场的影响。任何时候,都必须首先巩固一条渠道,完全掌控这条渠道的价值链,与经销商构筑战略合作伙伴关系。在此基础上,才能够逐步开发其他渠道,最终按照定位与分工的不同,形成立体的互补渠道结构。任何渠道建设,都应该遵循这样的法则。


第四,决胜终端怎么决胜?现在大部分情况都是大家忙着开发终端,专卖店、旗舰店,一个接一个。对于厂家来说,专卖店的费用是经销商自己出的,所以他可以不为投资失败负责。而经销商面对终端疲软,必然对厂家失去信心。所以终端的关键在于如何有效地将终端做活,真正提高终端的效率,吸引客流,提高销量。这就需要把终端管理、终端建设、终端促销结合起来,实现三位一体的开发,彻底激活终端。

 市场,快速,翻身,之道,为公司

扩展阅读

直奔主题,考虑投资开家烟酒店,并当成公司的客情管理中心来运营。当然了,老板也许压根就不是做烟酒行业的,也不是做零售的,甚至还看不上这点零敲散打的零售生意。为啥要开个烟酒店呢?换个角度来看,并不是指望这

  作者:潘文富详情


预防医学,和“治未病”的指导原则,加速了我国大健康产业的快速发展。 21世纪人们最需要的是健康。健康是人生最宝贵的财富 没有健康的身心一切无从谈起。 生命健康是个全程呵护的过程,面对现代病,事

  作者:王晓楠详情


员工的价值主要就是体现在执行力上。执行力的背后,两大支撑因素,一个是会不会干的技术问题,一个是想不想干的态度问题。态度问题的背后,又牵扯到待遇、企业文化、同事关系、内部氛围、对公司及管理层的信任、管理

  作者:潘文富详情


2022年这个时候,在东方甄选直播间内,国内著名策划人、著名战略咨询专家、智纲智库(王志纲工作室)创始人王志纲谈到如今的预制菜市场时,王志纲语出惊人,其表示,预制菜是猪狗食,他也从不吃连锁店的餐食

  作者:杨建允详情


DSP行业的神秘面纱渐渐被揭开,营销界开始了解这一项新的互联网广告技术,易传媒创始人兼CEO闫方军对中国DSP行业发展趋势进行了解读和展望。  中国DSP 行业发展很快;程序化购买不仅仅意味着RTB

  作者:李欣详情


全球广告的支出和投放都在关注着中国。蓬勃发展的中国广告市场中,由移动化、视频化以及大数据等驱动的数字营销更是乘风破浪一路直上,给整个广告营销带来颠覆性的改变。  面对这样的新时代,“媒体和代理公司帮

  作者:李欣详情


版权声明:

本网刊登/转载的文章,仅代表作者个人或来源机构观点,不代表本站立场,本网不对其真伪性负责。
本网部分文章来源于其他媒体,本网转载此文只是为 网友免费提供更多的知识或资讯,传播管理/培训经验,不是直接以赢利为目的,版权归作者或来源机构所有。
如果您有任何版权方面问题或是本网相关内容侵犯了您的权益,请与我们联系,我们核实后将进行整理。


人才招聘 免责声明 常见问题 广告服务 联系方式 隐私保护 积分规则 关于我们 登陆帮助 友情链接
COPYRIGT @ 2001-2018 HTTP://WWW.QG68.CN INC. ALL RIGHTS RESERVED. 管理资源网 版权所有