第一章 挑战者的成功之道（五）

信息不对称局势

信息不对称局势，是利用“敌强我弱”和“敌大我小”的客观条件，利用强势对手在明处、挑战者在暗处的条件，让对手看不到、不知道，挑战者可以悄悄地起步发展。信息不对称局势的存在主要源于以下几方面的因素：

● 挑战者和强大对手之间“敌强我弱”和“敌大我小”这一客观条件的差别。因为挑战者还相当弱小或地处偏远，其存在可能根本没有引起领先者的注意。对于挑战者来说，这是最好不过的事情。相反，成功大企业的一举一动都能引起业内或社会公众的关注。对市场领导企业的媒体曝光、企业领导人的访谈以及大规模的市场活动等等，都将强大对手置于业内或公众关注的焦点位置。

● 由认知不对称局势促成。处于强势地位的企业在其战略假设中，一般都有一个对于“谁是主要竞争对手”的概念。很多大企业在确定竞争对手时，总是把与自己规模相当或直接威胁自己市场地位的较大企业作为主要对手，而忽略那些规模较小或不构成直接威胁的企业。此外，一个企业越是成功，在企业内部越有可能产生骄傲自满的情绪，自以为天下第一，认为自己的市场地位无人能够撼动，而无视具有活力的小企业的存在。

● 挑战者主动的策略选择。处于相对弱势地位的企业为了规避竞争，躲避主要对手的注意，主动躲在暗处，如刻意在公众面前保持低调，隐藏自己的战略意图和目标，或者制造假象，以避免引起对手的关注。比如，国内一家生产日化消费品的企业，策略就是刻意保持低调，成为宝洁公司这家日化巨人的“隐形竞争者”。这家企业知道，宝洁公司会对主要产品的前十名品牌都进行跟踪。为了不引起宝洁公司的“浓厚兴趣”，这家“隐形竞争者”就竭力避免出现在任何日化消费品的市场调研报告的前十名中，从而做到“形人而我无形”。又如，美国有家叫作Transmeta的芯片设计公司，其主要对手是行业巨人Intel公司。在公司发展的早期，Transmeta尽量做到“形人而我无形”，总是秘密地推进公司的策略，避免引起Intel的注意。该公司在1995年成立后的几年中一直默默无闻，甚至连公司的电话号码都没有登记过；它建于1997年的网站，也同样在两年半时间里没有任何内容，如果有人登录，欢迎到访者的只有一条简单的信息：本网站尚在建设中。Transmeta之所以这样做，就是担心如果让Intel知道他们开发的产品，那么强大的对手就很可能通过发动一场进攻，把Transmeta公司扼杀在摇篮之中。所以该公司的管理层在相当长的一段时间内，不轻易透漏任何可能泄露公司战略意图的信息。在2 000年之前，Transmeta公司与其外部合作伙伴签署了2 000多份保密协议，目的就是不暴露自己的行迹。

通过创造这种信息不对称局势，挑战者就能够躲在“对手雷达扫描半径之外”，在资源和能力相对薄弱的情况下，获得宝贵的生存发展机会。

但是，通过创造信息不对称局势来求得生存发展的方式，在当今的信息社会中越来越困难。在所有的5种不对称局势中，它所能创造的“非竞争”优势也最脆弱。尤其是当企业服务的客户是普通大众时，创造信息不对称局势具有更大的局限性，一般只能作为早期特定阶段的整体战略构成的一部分。

如阿里巴巴在2003年初进军个人网上电子商务业务领域时，该项目从一开始就处于极其保密的状态。阿里巴巴内部所有愿意参与项目的员工，先被要求签一份保密协议，承诺在6个月内不能向其他任何人（包括朋友、家人、同事甚至上级）透露自己参与的项目。2003年5月10日，淘宝网正式运营。直到2003年7月7日，阿里巴巴CEO马云才在杭州正式宣布投资1亿元，要把淘宝网打造成中国最大的个人网上交易平台。项目的保密工作做得如此之好，以至于绝大多数员工直到宣布后才知道淘宝的幕后故事，而那时淘宝网都已经诞生快两个月了。几乎同时，淘宝网吸引了当时的市场霸主eBay易趣的注意，马云的雄心壮志也让淘宝过早地进入了eBay易趣实施互联网广告封杀的“黑名单”。由于eBay易趣和几大门户网站签订了独家广告协议，淘宝想花钱在几大门户网站打广告都没机会。在这种情况下，淘宝网只能另辟新径。在随后的3年多时间里，在认知不对称局势和意愿不对称局势的共同作用下，淘宝网才最终战胜了对手（本书第二章有专门分析）。

鉴于信息不对称局势作用的有限性，在本书中，我们将重点介绍认知不对称局势（第二章）、优先级不对称局势（第三章）、意愿不对称局势（第四章）和能力不对称局势（第五章）。（未完待续；选自《不对称创新》，吴振海著）

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