我办公室的电脑屏幕桌面多年未改——一只鹰头的侧面相片，老鹰目光炯炯，锐利无比。多年未换的原因是想用此相片提醒我不要迷失方向、时刻看清目标；在选人、用人上，别识人走眼。我一向认为，作为管理者，选人不对、用人失当是其极大的过错和失职。

我估计各家企业招聘IT员工的流程大同小异，不外乎拟好招聘需求、报批后，选择渠道发布招聘信息、筛选简历、面试（多次）、测试（笔试和上机）、体检、敲定薪资、背景调查、评估录用等。一般都由人力资源部门和IT部门，必要时还要加上企业高层领导等多人参与，兴师动众、费时费力，如果没有选到合适的员工，便是一种浪费，所以CIO需要摸索出自己的选人之道。

如果将人比作一本书，那么与人交往就如同读书，招聘犹如读新书，这也是经理人职业经历的重要组成部分，尽管有责任在身，如果CIO调整好心态，会发现“阅人”是件很有意思的事，我每次面试年轻人后，多少都能得到一些启发和收获。有丰富管理经验的经理人一般都有一双识人的慧眼，所以CIO有必要持续提高“阅人术”。

IT人士大多不太喜欢看报，所以招聘信息发布渠道还是通过各种专业招聘网站比较有效。此外，选择目标人才比较集中的专业论坛、博客圈、交友社区也是增加备选人才的办法。不少企业鼓励员工推荐熟人应聘，因为推荐者了解招聘岗位需求，无形中也会起到一些担保作用，这种做法值得鼓励。

面试或测试环节，我主张多人参加，这样可以最大程度避免CIO主观、片面或看走眼。另外，让部门员工参与招聘甄选过程，等于提前让他们选择自己的工作伙伴，一旦录用备选人，老员工往往比较乐于助其上岗，这有利于缩短新员工的入职适应期。

在此，我要提醒CIO不要过于相信人才测评软件的测试结果，尤其有些测评软件建模样本是基于西方人的，由于存在文化和性格差异，用于东方人，测试结果往往会出现偏差，所以CIO要自己做正确判断。

招聘技术性专家型人才与以管理为主的杂家型人才，其面试或评估侧重点不一样。技术人才的管理能力普遍比较弱，CIO主要要看其基本悟性、基础；业务经验主要看是否有延续性、有无足够的学习意愿和信心。而对管理人才的考评要更全面，同时这非常需要CIO的直觉判断。

对备选人的行业业务知识与经验的考评，CIO可以请业务部门的人参与面试。这样既可以弥补CIO在业务知识上的局限性，还可以减少录用后其与内部用户的磨合困难。

对IT技能要求较高的岗位，CIO除了口试问答外，一定要安排专业测试，包括书面答题和上机实际测试，毕竟总有人言过其实。我就曾经在数月内筛选过几十个网管，不少人的实际水平与简历描述相去甚远。最后所录用的人经过严格测试，IT技能非常符合要求，入职1个月后便上手了。

对社会招聘的员工，如果在3个月试用期内，发现其文化兼容度和适应能力太差，即使他的IT和行业经验非常吻合需求，也要坚决不留用——长痛不如短痛。

当应届生有较多备选人时，初试时采用多人分组同时面试是个好方法，提问既可采用同题分别作答，也可以采用不同题作答，这样做的最大好处是可以同时比较。此外，还应尽可能安排应届生进行几周的现场实习。这个安排非常重要，其间可以发动全部门员工一起观察、评估，以弥补因面试时间短看花眼的可能。实习人员最好多于拟录用人数，让大家PK一下。

观察应届生的爱好也很有用。他要是喜欢体育运动（特别是集体项目），可能比较有进取心、意志力和团队精神，体质可能不错、能够打拼；他如果热爱大自然、喜欢旅游，可能好奇心比较强、有探索精神；若是有文学艺术历史类兴趣，则可说明其比较有品位或想像力，知识面较广。

IT部门既需要聪明伶俐、能够不断学习新东西、开拓新IT应用领域、迎接新挑战的“掰玉米棒子”的人，但也需要一些保守、求稳定、安分守己的人做按部就班的工作；既需要IT技术、行业业务应用专才，更需要综合素质较高的管理人才。因此，招聘时要注意备选人对IT部门原有人才结构的影响，以及其对员工新老、性别、专业、年龄、行业经验等方面的互补性。

行文至此，不由想起10多年前，我做进出口生意时，一位陈老先生曾说他从不跟“面相不好”的人做生意，并跟我讲“面由心生”、看面相的科学道理。他建议我不要跟第一感觉不好的人做生意，并提示我要注意挖掘“阅人术”。我将信将疑地按照他的建议进行了一些尝试，这10多年来尽管我还称不上“阅人无数”，但却越来越觉得陈老先生的话有道理。

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