现代国际企业人力资本管理的实践自90年代以来有了新的进展，其中最突出的转变是把公司的经营战略与人力资本的系统政策紧密结合起来，其工作的范畴和复杂性正在日益增加。不仅外涵渗透至组织、工作方式的变革和企业文化等领域，传统的招聘政策、培训计划、工作发展、福利政策等也由于同步于公司的经营战略而被赋予新的内涵，管理之妙，存乎一心，用才留才，各显神通。

　　培训：变“费用”为投资

　　许多国际企业已认识到：培训不是一项“费用”，而是高报酬率的“投资”，是培养人才专用性资本与企业最佳契合的途径，并前瞻性地实施。90年代后，跨国公司的培训开发呈现以下最新趋势：

　　1．培训内容与企业面临的问题和发展战略直接相联系。界定企业所处的外部竞争环境及内部员工素质和发展方向，找出思想与现实之间的差距，并根据企业实际情况来确定是否可以通过培训及怎样通过培训解决问题，实现企业战略。美国贝尔大西洋公司90年代之后战略立足于突破电信企业的传统经营管理体制，自92年以来先后将200多位经理送到沃顿商学院进行“体制与观念变革”培训。在这里，学员研究电信事业的新发展，探讨如何破除制度和观念上的陈规陋习，包括如何向包括总裁在内的上司提意见。

　　2．培训的产生和运转完全以市场为导向和制约，以能否增强企业竞争力和适应市场需求变化为衡量尺度，培训导师有工商学院的教授、咨询公司的专家，也包括经销商、顾客和经理们自己。例如道尔化学90年代以来的轮训班中，除聘请资深教授专家外，还把公司的老客户分批请到培训班中与受训的管理人员一起讨论；摩托罗拉让本公司经理上台给同事们传播经验，阿麦泰乐公司邀请顾客到培训课堂上讲述他们的抱怨和要求。

　　3．重视对管理人员的内部培训。培训的范围上至董事长，下至新员工，但西方企业尤其重视对管理人员的培训。近几年来，为使凝聚着管理技能的人力资本投人与本公司特定发展战略相联系，兴起了管理者内部项目的培训热潮。国际锦标公司的内部人员培训项目就是由来自斯坦福和密歇根大学的两位人力资本战略成本管理专家在对公司生产、管理、财务、员工深入研究后，根据高层决策的培训目标设计出与公司发展战略相一致的培训方案，不仅能使培训内容更符合公司实际，也比外部送至大学培训每人约节省2000美元的费用。

　　4．注重实践性。发达国家企业的培训形式不拘一格，并注重把课堂学习与实际商务活动结合起来，使之具有较强的实践性。美国赛格纳保险公司有一种称之为“行动学习”的培训，。每期培训班以公司面临的一项挑战性商务难题为主线，集中十几位部门经理组成一个行动团体进行为期1个月的攻关训练。学员们用1周的时间研究商务课题，拟出研究方案，然后分散到全国各地走访顾客、竞争者、代理商以及各分公司，掌握第一手资料，最后集中起来，用10天时间分析调查数据和进行合作研究，在这一基础上形成一个解决难题的总体方案。

　　考核：兼顾个人发展

　　个人发展计划的宗旨在“为职工在企业将来作准备”。公司业务的发展客观上需要员工能够不断掌握新的技能，并以新的模式来思考企业的营运，即个人发展计划的本质是员工对多变的未来的回应。这一计划让每个员工对自己目前所拥有的技能、兴趣及价值观进行评估，设立自己的目标并与主管经理研讨一套切实可行的计划方案，使自己的特长及发展方向符合公司战略规划需求。持续不断的个人发展计划将帮助每一位员工适应未来部门的工作，提供许多可使个人、专业和财务满足的契机，并帮助其在机会降临之时为个人作好完全的准备，但它本身并不是升迁的渠道。

　　“员工工作绩效目标和考核”是将公司的营运计划与员工个人工作计划相结合的一种方法。此法旨在通过帮助员工达成工作绩效目标，从而公司达成年度和战略目标。可口可乐公司董事兼首席执行官认为，因为一个人的价值观念直接影响其工作品质及工作经验，所以除工作成果外，员工如何做和要做什么都是非常重要的。在具体实施过程中，职工不但要将自身工作任务列出来，而且要与主管确定如何衡量工作绩效并动态反馈、不断修正目标，每人的绩效应该根据对公司营运计划和战略发展的贡献程序而定，因此所有的工作职责在拟定时，都要考虑到“SMART”五因素，(Speciflc——表示具体的、明确的行为；Measumble——表示可以衡量行为；Agreed——表示公司和个人共同认为的行为；Realistic——表示切实可行、可以达到的行为Time—bound——表示有时间性的，在特定时间前要完成的行为)。同时，也必须把报酬和晋升机制紧密结合在一起，才能从利益驱动基础上使单个人力资本所有者为共同的企业目标而协同奋斗。

　　分配：变知识为财富

　　《福布斯》杂志1998年列出的年度美国25个最富有个人和家庭中，70年代后白手起家，以知识、技能等人力资本为主要投资要素的超过半数。随着人们对知识性、专用性和人力资本认识的逐步深人，传统的分配理论将彻底被改写。那种单一的“计时、计件工资制”在知识经济时代会失去激励作用，企业将逐渐建立一种把雇员与公司发展前景紧紧绑在一起的共担风险、共享收益的新型机制，使员工感到贡献同他所得的报酬真正相当。特别是在知识含量较高的企业中，人力资本投入的比例远远超过物质资本，而且收入的计算方式也发生了变化，关键性人物，如软件开发者的付酬标准是以开发的人／年计算，会计师、律师等的付酬标准以小时计算，咨询顾问的付酬标准以人／日和对企业增值的影响能力来计算。发达国家有3／4以上的企业除按劳付酬外还有各种共享收益的激励方式。

　　古老的“知识就是财富”的格言将在知识经济时代得到最完整的证明，财富的分配将倾向于人力资本的所有者，新的分配制度模式将具有如下特点：一是个人所拥有的人力资本的数量和质量决定就业的起点、收入和方向；二是保持公司核心竞争力的知识、管理型雇员与其他人员的报酬将有显著的差距，内在人力资本水平的差异成为报酬差异的直接原因；三是按个人能力而不是按职务付酬，管理学家称之为“能力工资”，以区别于以前的职务工资；四是雇员分享公司的剩余价值，个人按照人力资本对公司贡献的大小，直接占有企业盈余中更大的比例。

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