激励·赏罚 关制钧

 作者:关制钧    326

只有当精神动力起作用时,物质刺激才会达到最佳效果 有所求乃是有所为的直正动力 当要求愈来愈多时,期望往往也会愈来愈高 无后顾之忧,有前进之勇 只有在需要淬火时,才应泼点冷水
人们或许能接受不切实际的表场,却往往不易接受切合实际的批评
先进分子的作用不突出,那些处于中间状态的人便易向落后者看齐
合理的不耐烦即为紧迫感,积极的不服气便是推动力
精神防线一旦崩溃,再坚固的堡垒也会土崩瓦解
推着走的,易变成障碍;自愿干的,会成为动力
人们首先留意的是比自己稍强的人,其次才对自己更强的人产生兴趣
奖励的最大悲衰,是人们对奖励不再感兴趣
当一个人不被扯住后腿时,他才会把步子甩开
以功废过,人多其过;因过废功,人少其功
独吞的苦水最苦,共尝的甜果最甜
最坏的毛病,是总爱注意别人的毛病
主动可激发主动,消极必助长消极
不满总是对满足的强烈需求
最乏味的工作,往往也是最费劲的工作
如果你平时不给下属撑腰,那么关键时下属也难以挺身而出
对一个人的奖励一旦过头,则无异对他周围人无端的惩罚
自己不泄气,给别人打气才会有劲
批评往往须表场领略才能最终达到目的地
信心出于信任,干劲来瞬息万变鼓劲
如果只靠金钱来调动积极性,那么下属就只去做与金钱有关的事
一旦把批评当成了目的,批评往往不会达到真正目的
爱而有偏,爱易生怨;严而不节,严必致苛
你能敬人,人必敬业
那些不易满足的欲望,往往也是一个人最大的欲望
没有不喜欢被赏识的人,更没有被赏识后而不竭心尽力的人
最坚定的行为,总是那些最自觉的行为
下属最关心的问题,是他的上司最欣赏自己的是什么
你愈以下属为中心,下属便愈会以工作为中心
凡给人们造成压抑的东西,人们往往会也想方设法把它消除掉
已拥有的常视为应有,将拥有的总希望尽有
看到希望可增强信心,增强信心才更有希望
只有把人当成最根本的目的,人方可成为最有效的手段
凡下属最大需求,都值得你给予最大关注
人管过多,自管必少
领导者面临的最重要问题,乃是知道下属认为什么是最重要的
怀着好意去批评,批评才易达到好的效果
如果能在两个表场中间加入一个恰当的批评,那么人们往往就会象接受表扬那样去接受这个批评
乐于付出的人,常常也乐于看到所付出的有所回报
许愿夸口,还愿出丑
工作状态不佳,常可以从不佳的精神状态中找到原因
有甜头才有劲头,有劲头才有奔头
劝说人们放弃不正当利益,往往比引导人们去争取正当利益还难
人能爱其所爱,事可成其所成
喜欢吃苦的人,能从苦中吃出甜来
情愿的事愈少,不满的事愈多
在下属眼里,凡是涉及他们切身利益的事都是最大的事
人的最大愿望,是希望别人满足他的愿望 关制钧
 赏罚 激励

扩展阅读

有一个感人的故事,对笔者的触动很大,愿与大家共同分享。第一次参加家长会,幼儿园的老师说:“您的儿子有多动症,在板凳上连三分钟都坐不了,你最好带他去医院看一看。”回家的路上,儿子问她老师都说了些什么,她

  作者:董栗序详情


前言:员工激励是企业的永恒话题,更是企业长盛不衰的法宝。但激励的技巧像一团云雾,很难掌握。同一个人,以同样的语速,对不同的人说同样的话,产生的影响可能是不同的。作为一名领导者,能够发现优秀的创意是非常

  作者:胡一夫详情


企业要持续发展,一个稳定的高层和骨干团队是非常重要的,对于这个团队的中长期激励显得非常必要,很多企业正在设计针对高层团队的激励方案,当然,除了企业持续发展的需要,企业正在谋求上市,也是一个很大的促

  作者:王颖详情


误区之二:给了高工资,却没产生激励效果,搞得成本很高,得不偿失 有些企业对待高管,一味地给高工资,搞得企业运行成本很高,却没产生激励效果,老总也很烦恼,其实这也是一个误区,因为,高管激励不能只依靠

  作者:王颖详情


误区之三:创业完成,论功行赏,本来想激励,结果变成养“老太爷”了有的企业发展到一定程度,一些一起创业的老人,逐步产生了疲倦感,同时,创业的老总也觉得这些老人一起打天下,现在事业有成了,需要论功行赏

  作者:王颖详情


误区之四:都是公司的老人了,现在又在高管的位置上,需要给大家一个交代 有些经过发展,公司原来比较早参与的人员,逐步提升到高管的位置上了,这些位置也越来越重要,在这些位置上的人员最好是很稳定,于是,

  作者:王颖详情


版权声明:

本网刊登/转载的文章,仅代表作者个人或来源机构观点,不代表本站立场,本网不对其真伪性负责。
本网部分文章来源于其他媒体,本网转载此文只是为 网友免费提供更多的知识或资讯,传播管理/培训经验,不是直接以赢利为目的,版权归作者或来源机构所有。
如果您有任何版权方面问题或是本网相关内容侵犯了您的权益,请与我们联系,我们核实后将进行整理。


人才招聘 免责声明 常见问题 广告服务 联系方式 隐私保护 积分规则 关于我们 登陆帮助 友情链接
COPYRIGT @ 2001-2018 HTTP://WWW.QG68.CN INC. ALL RIGHTS RESERVED. 管理资源网 版权所有