把十个鸡蛋放在六个篮子里面，光考虑鸡蛋不要碎，没有考虑篮子的成本，考虑完之后才发现：哇，现在是A点！我该画了，从A点画一条线，否则从B点就来不及了，从A点画线之后渡过了企业第一个大困难期，才能有第二次发展，所以第二次创业不是口号。我到温洲考查跟政府的单元人李教授谈，发现温洲很多企业在发展第二曲线时只停留在口号上，想鼓励员工日益衰退的事绩，说我们现在处在艰苦阶段，让大家忍耐一下，我们快好了，如果不从本质上画第二曲线，只停留在口号上，那么只能会使你的企业越画越坏，不创业还好，一创业就完了，所以第二曲线告诉我们：A点不是宣传是战略，战略就得有一个规则，规则告诉我们第二曲线并不第一曲线的延长，不管在管理的层次领导的层次，到进入一个革新，这种革新要建立市场的需求和发展的趋势，而不追赶潮流，而是追赶一个大的趋势；第二，第一曲线并不是通往第二曲线的最佳职业，过去的成功并不能指挥将来；第三，第一曲线的重要性在于当画第二曲线也就是第一曲线在和第二曲线并存的时候，第一曲线重要的作用是为第二曲线提供资金、时间和信誉。
九七年，我在洛杉机的时候，正好史一朱伟在洛杉机，他在美国一家保龄球厂可能在谈合作的事情，那时有两座楼的抵押才最后贷给了三百万，三百万最后到帐才二百多万，那时想划第二曲线你已经没有信誉，没有机会了，不给你时间了，如果想到这一点，自己有信誉有资源的时候，来帮你那时就能划起来，但是我们中国人毕竟就那样，在精神文明上是"雪中送碳"的多，在物质文明做商业的角度上是"锦上添花"的多，"雪中送碳"的少，他知道你不行了，钱都不敢借你；精神文明不一样，中国人民有本质的善良，再加上由政府媒介一宣传，你这样做他这样做一比，好了大家都"雪中送碳"。就把这洪水给止了，就救了，但是企业的洪水有谁能够止住呢？因为你衰退的时候大家都不再去帮你，"雪中送碳"的少了，"锦上添花"的多了，你越成功，大家越捧你，越给你资源，敢借你钱，这个时候你要善于把握利用资金划第二曲线，最后一个法则：如何判断自己的成长的最佳点和跨越障碍的最佳的时机，那就是经常假设自己已经处在了这一点，思考未来发展的前景，我下一步该做什么？不能停留在喜悦当中，说我的企业全国最大，还有很多人夸下海口："我要做世界的伍百强，挤身伍百强，最后连影也看不到了。我问他：伍百强第一个是谁？不知道，我觉得联想满现实，他2000年要提升到50个亿，2005年提到100个亿，你再大你有联想大？你有这样的企业大？2000年50亿到2005年100个亿那时我才能看到他，我就能赶上他，还有人说我虽看不到他但我觉得我已超过了他，员工满兴奋的，员工虽不知道伍百强是什么。
那么我们现在时间呢就有两个分法：
一种是满足我们现在的价值，使我企业在发展的时候能让我们现在的时间所细划的努力对将来有建设意义，这就是划第二曲线的方法。划第二曲线并不因为开这个新的方法。最近我咨询一个集团，他在上海浦东区花四千万买了一个厂房，他让我帮他建立一套新的效果机制，他说原来组织结果当中肯定有一些不好的原因，它是一个污染源，如果把它引入到新的机制，就会交叉感染，所以这个企业新招的人，你负责招，你负责训练，建立管理隔离制，也就是说我们现在的时间要做两件事情，保住现在，同时铺垫未来，在管理当中，为什么有的时候我们选择了一个好的方案，但实施当中却有因难。我说何阳老师他的点子都是有价值的，也就是一个方案在细化的时候要有一个实施过程，最后再有一个评估，为什么有时好的策划好的点子好的方案在实施中有困难呢？所以企业这两个力呀，说明企业既无例证，这两个力没有变得无力，所以大脑再发达，心情再发达，情感再发达，结果两个力不帮你来做，这两个力呢一个是执行的持久力，要想这个方案有效，就要有持久力，制定的持久力当中有一个制度的测定和责任的确定。这件事情谁负责，最后的期限是哪些？什么样的制度比较适应目前的状况，目前的组织？又有由谁来实施这个制度？还有一个力叫控制当中的约束力，靠奖惩。它有一个科学的评估，现在我们大多数企业都是人为评估，说你干的好就好，不好就不好，科学化的评估你到底干的好不好，没有不适合的人力资源，只是不适合的位置。摆到不适合的位置。再不适合的位置也能扫厕所吧，也不适合也能捡垃圾吧，让领导人把每个人都摆到他的位置上去。把人排列到各个位置，不是看这个位置不行了，串位到另一个位置，一位无序的状态企业能量就散失了。有了这个力之后，我们的实施当中在再加上另一种力做控制，我们才能得到一个管理的成果。

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