对于那些在中国运营的公司来说，在人力资源管理方面，困扰它们的依然是一些“传统”问题。
　　传统的惯性

　　今天，这个国家的年轻人早已习惯了可乐与汉堡，迷恋互联网和游戏，紧跟国际流行时尚，但中国传统文化的影响依然不可忽视，“几千年的文化传统与现代文明的冲突和融合，产生了独特的价值观，影响了企业员工，也影响了企业的人力资源管理理念和实践”。

　　在人力资源管理方面，许多中国企业的机制还不健全。而更大的问题或许在于，“虽然制度健全，也仅仅是‘摆设’”——“没有真正落实并及时更新，无论是人才聘用、薪酬激励还是提拔，主要还是由领导开会讨论和签字决定，决策过程很不透明”。

　　在这种情况下，“关系”对任何员工都非常重要。决定企业员工前途的各种要素，依次是“情、理、法”，而不是“法、理、情”。

　　而“大锅饭”现象仍然存在。“不患寡而患不均”，这种观念使优秀人才很难得到应有的承认和奖励，他们的积极性和潜能因此很难激发出来。

　　在对国有企业进行调查时，我们发现，很少有管理人员对下属进行“面对面”的考评。“面子”问题还是显得过于重要了，管理者很难面对面地说“不”。

　　这一切往往会导致一个后果，在中国企业，你很难见到“个人英雄”。许多企业在对员工进行激励时，倾向于“部门奖励”——而部门内部的奖金基本上是“见者有份”。如果想要给某个个人特别的“红包”，那么，老板只能是“偷偷摸摸地”。

　　当然，“传统”对于中国各类企业的影响并不完全相同，因为它们正处在一个复杂的市场环境当中，面临各自不同的问题。

　　那些长期处于保护伞下的国有大中型企业，面临着“成熟甚至衰退”的市场环境；而雄心勃勃的民营企业，需要重获活力的跨国公司，则“面临新兴或者成长型市场的考验”。

　　对发展得比较成熟的国有企业来说，“转型与改革迫在眉睫”。但人力资源管理“规范化”的落后，却成为最大制肘：人力资源结构不合理；企业最高领导仍然采取“任命制”；员工的年龄结构和知识结构相对老化；人员配置和流动机制不合理。

　　而民营企业，虽然创业初期成长迅速，但多数带有家族特色。它们一般“人力资源结构简单，在人员招聘、选拔以及薪酬设计方面有很大的灵活性”。不过，“管理常常带有权威性和独断性，高层管理者习惯于按照个人意志支配企业的发展”。

　　跨国企业同样面临挑战。虽然，跨国公司的人力资源管理一般比较规范，但“决策通常依赖于公司总部或者董事会，中国分公司的人力资源决策权利相对较弱”，常常表现出“僵硬，难以适应变化”的情况。它们的挑战在于，“通过组织结构的本地化来适应中国的文化特色”。

　　“卑微”的HR

　　长期以来，中国的企业，在人力资源管理上的问题集中表现在两个方面：

　　一方面，“许多人力资源管理部门在企业的定位低下，无法统筹管理整个公司的人力资源，支撑企业经营战略。传统的人力资源部门缺乏对企业的运作和走向的洞察力，因此仅仅扮演”被动的人事行政角色“。”在中国许多企业中，人力资源部门的工作普遍停留在招聘、薪酬发放等人事管理的事务上。

　　问题的解决之道在于，实现“从人事管理向人力资源管理转变”——关注企业组织的有效性，例如职位胜任特征模型的开发等。

　　在此基础之上，需要解决另一个问题：企业员工应该被视为“人才资产”而不仅仅是“人力成本”。

　　“人才是企业最重要的资产。”但，“有多少公司把人才当作资产来管理？”IBM的表明调查，许多中国的企业仍然“把对薪酬、培训及人力资源管理本身的投入看成是不得已的消费，能省则省”。




　　当然，中国的人才市场对身处其中的企业来说，也是一个巨大的挑战，这里“既人满为患，又人才奇缺”。

　　“从大学生这个人才输送途径来看，中国每年有大量的本科生、研究生毕业，但是能够满足企业的需求、具有实践经验的学生是短缺的”。“中国的教育体制落后于高速发展的企业及市场需求，造成大学生理论知识丰富，动手能力较弱”。

　　而从高端管理人才来看，中国的企业急需“既具有国际视角又了解本地市场的本地人才”，不仅仅是跨国公司，那些走向国际化的国有企业和民营企业。而现实的状况是，企业“通常花费高额成本”引入一些国际人才，同时，还要努力避免他们“与本地员工产生文化冲突”。

　　除此之外，就人力资本评估来看，中国大部分企业缺乏完善的系统来评估“员工和企业的绩效”，“跨国公司比国有企业、民营企业实施得更好”。

　　而中国企业的绩效考核问题主要在于：考核制度方面的职位分类不到位、考核标准缺乏细化与具体化、考核责任制不完善；考核过程中的主观色彩较浓、缺乏公平性和监督机制、对考核结果运用不当；考核方法缺乏定量分析。

　　“国有企业对‘工作业绩’和‘员工出勤’要求的最高”，而“外资企业对人员绩效考核内容表现出一种均衡的考虑，对‘员工技能’和‘工作态度’的选择合计接近30%”。

　　特别值得一提的是，在全球，只有少数公司已经将人力资本评估与高层管理者的奖金“挂钩”。“中国企业也存在同样的问题，它们普遍还没有让高层领导承担起人才管理和发展的责任，领导层的薪酬很少受‘人才发展’方面的影响”。

　　企业战略资源

　　中国企业的人力资源距离“成为企业战略资源”的目标还很远。“多数企业的人力资源市场意识不强，不重视人才竞争机制的建立，缺乏动态化人力资源管理体系，管理模式僵化，信息技术应用水平低下”，而这直接导致了“企业内外部员工流动性差，员工满意度低，并且，员工技能跟不上企业发展要求”。

　　对于企业来说，在成长型市场中的企业，人力资源战略比较灵活，而一旦市场确定并日趋成熟，人力资源将变得更加制度化。“许多外资企业在国际上已经是夕阳工业，而在中国却面临新兴的市场，因此，由总部推行的策略，包括人力资本管理战略，存在着与中国本地实际情况不协调的地方。”

　　对于中国发展较成熟的国有企业而言，也存在着“市场成熟的威胁”——人力资源管理僵化；员工灵活性不高，技能培训不完善，升迁基于年龄或资历，岗位提升、奖金制度缺乏明确定义。

　　在“与企业发展战略相结合”的人力资源管理制度建设及执行方面，中国的企业还有很多工作要做。

　　中国的跨国公司、国有企业、民营企业都在不同程度上遇到人才瓶颈，但他们的做法各有不同，他们比较一致的选择是：高层内部培养、低层外部引进。

　　就人才引进程度来看，民营企业人才市场化程度最强，跨国企业次之、国有企业排在最后。

　　因为缺乏良好的人才培养机制，民营企业以人才引进为主；而国有企业，人才与市场接口不顺畅，无法灵活地引进人才，“高管人员主要由上级或行业机构任命的比例高达70.4%”；跨国企业有较好的人才培养机制，一般只在企业内部缺乏合适人才时，才考虑外部招聘。

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