第4节：第一章 挑战者的成功之道(1) 229

系列专题：《挑战者的成功之道：不对称创新》　　如同《蓝海战略》的作者钱·金和勒妮·莫博涅两位教授所观察到的一样，我的研究同样也证实没有永远卓越的企业。有的企业先是作为挑战者而成功，而后来又作为领先者而

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第5节：第一章 挑战者的成功之道(2) 237

系列专题：《挑战者的成功之道：不对称创新》　　处于相对弱势状态下的中国企业如何才能战胜跨国巨头？　　行业的后进入者怎么才能找到生存的立足点，进而不断壮大发展？　　以弱胜强，到底有没有方法？　　明茨伯格

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第6节：第一章 挑战者的成功之道(3) 187

系列专题：《挑战者的成功之道：不对称创新》　　但是对于具有雄心壮志的挑战者来说，这句话应该改为：挑战者要想自身企业繁荣的话，重要的问题并不是说你在哪个产业竞争，关键在于你如何quot;不quot;竞争

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第7节：第一章 挑战者的成功之道(4) 174

系列专题：《挑战者的成功之道：不对称创新》　　连载6：第一章 挑战者的成功之道（三）　　你也许会感到奇怪，挑战者在砍倒对手这棵大树、削弱对手的时候，为什么对手会没有反应呢？大公司人才济济，他们真的有那

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第8节：第一章 挑战者的成功之道(5) 184

系列专题：《挑战者的成功之道：不对称创新》　　连载7：第一章 挑战者的成功之道（四）　　创造不对称局势，以弱胜强的秘密　　很多处于相对弱势地位的挑战者一开始能够在有众多强敌的环境中生存发展，就是其采取

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第9节：第一章 挑战者的成功之道(6) 200

系列专题：《挑战者的成功之道：不对称创新》　　通过创造这种信息不对称局势，挑战者就能够躲在quot;对手雷达扫描半径之外quot;，在资源和能力相对薄弱的情况下，获得宝贵的生存发展机会。　　但是，通过

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第10节：第一章 挑战者的成功之道(7) 185

系列专题：《挑战者的成功之道：不对称创新》　　这样的案例还有很多，如本田的第一辆轻型摩托车被美国同行视为quot;玩具quot;，索尼的第一台小型电视被美国厂商们鄙夷地当作quot;玩物quot;，而

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第11节：第一章 挑战者的成功之道(8) 169

系列专题：《挑战者的成功之道：不对称创新》　　日本汽车公司在进入美国汽车市场后，在相当长的一段时间内，都把低端的小型轿车市场作为其主要目标。由于小型轿车市场利润率不高，并且即使失去也不会威胁美国汽车制

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第12节：第一章 挑战者的成功之道(9) 186

系列专题：《挑战者的成功之道：不对称创新》　　创造意愿不对称局势可以利用的主要战略杠杆包括：以对手的盈利模式创造意愿不对称局势，以对手的品牌形象创造意愿不对称局势，以对手的产品品类创造意愿不对称局势，

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第13节：第一章 挑战者的成功之道(10) 175

系列专题：《挑战者的成功之道：不对称创新》　　当企业发展到一定阶段，在同一市场和对手竞争不可避免的时候，挑战者要充分利用对手的弱点，考虑与对手如何quot;打quot;的问题。quot;打quot;的

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第14节：第一章 挑战者的成功之道(11) 172

系列专题：《挑战者的成功之道：不对称创新》　　连载14：第一章 挑战者的成功之道（十一）　　不对称创新--挑战者的成功之道　　通过创造不对称局势，挑战者可以避开和强大对手的正面竞争，在领先者的阴影下获

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第15节：第二章 认知不对称局势(1) 174

系列专题：《挑战者的成功之道：不对称创新》　　不对称创新是属于战略层面的创新，因为它需要企业整体运作上的协调一致、需要对资源进行战略部署。对于挑战者来说，不对称创新是关乎企业的生死存亡、关乎长远发展的

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第16节：第二章 认知不对称局势(2) 192

系列专题：《挑战者的成功之道：不对称创新》　　这就要利用强势企业因成功而形成的认知弱点，让对手不明白或不认可，按照挑战者设计的规则摆脱竞争。如果弱小的企业创造了新的游戏或游戏规则，但是没有利用对手的认

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第17节：第三章 优先级不对称局势(1) 349

系列专题：《挑战者的成功之道：不对称创新》　　比如，在大型高速复印机上的成功就对施乐公司产生了持久的影响力。施乐所采用的商业模式推动企业不断去开发速度更快的复印机，结果就陷入了认知陷阱。因为原有的成功

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第18节：第三章 优先级不对称局势(2) 195

系列专题：《挑战者的成功之道：不对称创新》　　在资金、技术、人才、规模、品牌和渠道网络等诸多方面，挑战者和现有市场的强势企业存在较大的差距。如果挑战者选择领先者所看重的业务领域，那么必然面临着直接的冲

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第19节：第三章 优先级不对称局势(3) 190

系列专题：《挑战者的成功之道：不对称创新》　　为什么强势企业和挑战者之间会存在优先级不对称局势呢？　　首先，优先级不对称同认知不对称密切相关。认知不对称往往导致优先级不对称。如果强势企业看不清一个新的

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第20节：第四章 意愿不对称局势(1) 195

系列专题：《挑战者的成功之道：不对称创新》　　因花旗银行服务的平民客户正是德国银行想摆脱的，德国银行觉得对自己主要的经营活动不构成威胁，因此没有采取行动去抵抗，甚至没有给予密切关注。于是，花旗银行在几

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第21节：第四章 意愿不对称局势(2) 190

系列专题：《挑战者的成功之道：不对称创新》　　为什么会存在这种意愿不对称局势呢？　　因为挑战者是quot;一无所有quot;，市场领先者是quot;盆满钵溢quot;。领先者在走向成功的过程中积累了比

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第22节：第五章 能力不对称局势(1) 210

系列专题：《挑战者的成功之道：不对称创新》　　连载22：第五章 能力不对称局势（一）　　能力不对称局势的概念　　能力不对称局势，是利用强大对手在发展壮大、建立成功模式的过程中所形成的能力上的内在弱点，

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第23节：第五章 能力不对称局势(2) 214

系列专题：《挑战者的成功之道：不对称创新》　　当公司重复解决同样的问题时，往往会形成正式的和非正式的流程，从而在执行相同的任务时确保顺利实现，把失败的风险降为最低。有些做事的方式会用可见的形式给予明确

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第24节：第七章 挑战者的成长之道(1) 181

系列专题：《挑战者的成功之道：不对称创新》　　因此，在变化面前，挑战者和成功的大企业的命运就可能改变。对于挑战者来说，以无限的热情迎接变化、创造变化，是走向成功的重要途径之一。　　创造认知、优先级和意

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第25节：第七章 挑战者的成长之道(2) 195

系列专题：《挑战者的成功之道：不对称创新》　　日本企业以其原有的工业基础，在二战后从美国引进技术专利，以应用技术的开发和工业生产加入全球的价值网络。韩国和台湾凭借低成本劳动力优势，以简单的加工装配服务

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第26节：第七章 挑战者的成长之道(3) 186

系列专题：《挑战者的成功之道：不对称创新》　　避开强大对手，是因为挑战者的实力还不足以和领先者同场竞技。沃尔玛、华为、联想、华龙、奇强、舒蕾、雕牌、娃哈哈、力帆、TCL、波导等众多国内外企业最初的发展

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第27节：第七章 挑战者的成长之道(4) 175

系列专题：《挑战者的成功之道：不对称创新》　　在开拓美国市场时，韩国的现代就遇到过质量问题。1986年，韩国现代开始出口Excel汽车到美国市场，第一年销量达16万辆，第二年则销了26万辆。现代汽车初

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第28节：第七章 挑战者的成长之道(5) 181

系列专题：《挑战者的成功之道：不对称创新》　　对手优势中的弱点并不总是在企业需要的时候就能发现，挑战者要耐心地等待时机。《周易》上说：quot;君子藏器于身，待时而动。quot;《孙子·形篇》也写道：

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