廉价的劳动力并不是可持续的竞争优势。
“中国制造”在全球市场上的成功，应归功於中国企业把资金密集型生産改造成劳动密集型生産的独特优势。坊间充斥的论调是，如果跨国公司想利用中国低成本的优势，就需要将整个産业链移至中国，才能整体降低産品的成本。
不过，索尼似乎把这个问题分析得更透彻。去年夏天，索尼把在中国的摄像机工厂全部迁回了日本。这个决定起因於索尼在此之前进行的一次管理结构改革。
索尼在全球的4个国家和地区从事电子産品制造和客户服务：日本、美国、欧洲和中国。单是在日本，索尼就有12家生産厂从事不同産品的生産。尽管这些工厂同在索尼的屋檐下，但由於业务不同，彼此间很少往来。电子産品的销售具有很强的季节性，因而这些工厂在一年的不同时段都会出现産能空置的状况。更重要的是，改革之前，市场部门根据销售情况和销售预测负责调整库存。?了不错过任何销售机会，市场部门往往要求大量库存。
一般来说，制造企业储备大量库存的好处是以备不时之需，并可以提高设备使用率，不利的方面是産品的周转率降低了。对於消费电子産品来讲，由於其産品生命周期越来越短，周转时间过长会导致这些産品无法适应快速变化的市场需求，从而导致滞销。
索尼的改进方式是，将这些生産工厂“集中”起来，实行“蜂窝”式生産。这种方式被成?“cell-based manufacturing”。传统的大规模生産，一旦?T动就很难停下来，因?重新?T动的成本很高，但“蜂窝”式生産却能很好地控制産量，这种生産方式非常适合於按单生産。不同工作间生産不同型号的摄像机，而且因?集中在一起，设备稍作调整就可以相互生産。
经过这样的改进，索尼电子産品的库存下降了一半。更重要的是，産品按单出货的频率加快了。前天接到订单，今天就可以发货。海外订单采用空运方式，客户48小时後就可以收到産品。放在过去，交货时间可能会长达数周。
索尼将生産厂从中国回迁日本，无疑它的直接劳动成本将会上升。由於用飞机运货，物流费用也会增加。但是，生産运营方式的改变使不同型号的産品之间可以互相利用産能，这可以降低部分成本。更重要的是，快速的出货能力和高效的物流能力使索尼获得了更大的利润空间。
劳动力的低成本完全可以通过流程创新的方式得到补偿。换句话说，廉价的劳动力并不是可持续的竞争优势，特别是对於我国外向型制造企业来讲，更是重要的竞争力来源。
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