和光集团物流中心采访札记
物流一词，许多人还不熟悉。但不容置疑的是，网络热之后又开始了物流热。一些公司继转型网络公司之后，又纷纷宣告转型物流，认为中国加入WTO之后，最先受惠的行业莫过于物流行业。
目前，对有些企业来说，“物流”只是一种概念炒作，而没有内容支撑。在沈阳，在和光集团，物流早在两年前就作为一项重要的独立业种存在着，发展着，尽管它鲜为人知。
物流，以时间换空间
自本世纪20年代被誉为“现代管理学之父”的彼得·F·杜拉克创造性地提出了“实体分销”这一“物流”的原始概念以来，物流科学已经衍生为一门集运输学、物料搬运学、仓储学及营销学为一身的大跨度的新兴学科。这门学科倡导以科技、管理、流通来取代传统的资金＋工业生产的陈旧模式，试图通过物流运作所创造的时间价值和场外价值来提高企业的市场竞争能力。
1998年8月，全球最大的管理咨询公司安达信咨询公司为和光集团做了一个重要的咨询项目，提交了一份厚达几十页的最终报告，和光集团因此出现了一个全新的部门———物流中心。从配备人员、组织机构，到设计业务模式、运作流程，再到内部管理机制和对外关系的建立，和光物流中心逐步建立起从境内外提货开始直至送达到销售员手上为止的整个物流运作体系，其服务范围包括按照产品线经理的指令实施境内外的提货、境外转运、进口报关、国内分货、国内运输、仓储及定单配送等管理和服务；提供相应物流运作过程中的信息反馈和为集团相关管理部门提供掌控和考核各产品线经营状况的依据；协助各产品线经理从专业的角度规范上游厂商、下游客户有关物流运作方面的管理。
和光集团物流总监陶传志说，“从一开始，物流中心的运作就是在安达信的几位资深专家的协助下开展的，因此，其规范的程度属于国内的一流水准。由于运作模式上发生了根本的变化，许多历史遗留的管理漏洞得到了较为彻底的堵塞，另外还扫除了诸多的管理盲点。”
根据1999年上半年的运营数据来看，物流中心实际发生的费用（抵消其直接创造的利润）约占其年初预算额的1／3，而其运作成果是使集团的平均成本下降了1％左右。如果以集团1999年近20个亿的销售收入来计算，全年节约成本近2000万之巨。
转动运筹学的魔方
据说，大名鼎鼎的微软在美国招募编程工程师的时候，笔试的最后一道试题是与计算机技术毫无干系的运筹学，名为LQ（运筹商数，对应于IQ、EQ）测试。有一年的题目是：几个人在黑夜里同向过一座独木桥，每人过桥的时间长短不同，每次只能过两个人，而且需要往返运送唯一的手电筒，求最节约时间的过桥方式。
实际上，这种试图寻求最优化方案的运筹能力就是一种系统性思考的能力，这对和光物流中心的运作来说是至关重要的。从前，由于缺乏这种系统性的思考，和光集团在全国范围内的分货、调拨和运输方式，有很多都大大有悖于运筹学的基本原理。比如，有时候从北京调到广州的货又从广州原封不动地调到上海，人力、财力、物力的浪费十分惊人，直接导致储运成本居高不下，而且贻误了最佳的销售时机。为此，和光物流中心从一开始就决定用“全国一盘棋”的新运作模式，重新运筹集团的物流：首先把分布在广州、上海、北京、沈阳的四大中心库位的人员和业务的隶属关系划至物流中心统一管理，这样就相当于为几条呈放射状的线找到了一个共同的圆心，或者说神经中枢。接着，物流中心对运输的方式又做了大幅度的调整。从前，集团货物运输的方式80％以上都采用铁路运输的方式，实际上这完全是一种被动的因袭———这几年国内高速公路网的大力建设，汽运的成本已降至铁运的1／2左右，而且货物的破损率、丢失率大大低于铁运，更为重要的是，汽运的机动程度、辐射能力和即时性都好于铁运。所以，物流中心总监到广州等四大中心库位的所在地，从价格、服务、运力等几方面全面衡量筛选承运商，利用规模优势，大大降低了运输成本。比如，从大连到沈阳的单程运费市价为1500元左右，其中，仅承运商可以计算出来的成本就达700多元，而全面委托后单程运费破天荒地降至800元，承运商从和光这儿几乎分文都赚不到，其利润将主要来源于抵沈后的空车配货。然后，物流中心加强了对内部员工的培训，制定了一系列的管理规范，严格控制装卸费等有可能存在管理黑洞的费用支出，缩短了对库存商品的盘点周期，加大了盘点的力度，全面实施日盘、周盘、月盘、季盘和年盘的五级盘点制度，大大提高了集团资产的安全程度。进口部则重新理顺了与海关、商检、卫检、经贸委等政府部门的关系，提高了进口报关的速度，并根据国家相关法律法规和政策，合理选择进口途径和方式，以减低进口成本，减少资金占用和进口费用。
著名数学家华罗庚曾对运筹学下了个贴切而又绝妙的定义———“用烧开水的时间找茶叶”。就在和光物流中心52名员工合力转动的运筹学的魔方里，大块大块的行销成本被无情地压了下来。物流中心的经理们一直有一个心愿，就是在不远的几年内把集团的行销成本统统吃掉，那样和光在国内IT分销市场上将无人可敌。
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