管理人的工作日益成为一项“销售工作”，我们首先要问：对方想要什么?
“企业采取或至少应采取一种管理人的方式。”这个假设几乎成为有关对人的管理的所有著作或论文的基石。
道格拉斯·麦格雷戈的著作《企业的人性层面》(1960年)引用这个假设的次数最多。在这部著作中，他认为管理人员在管理人的时候只能选择两种不同的方式：“X理论”和“Y理论”，随后他认为只有Y理论是合理的(我在我1954年出版的著作《管理的实践》中也谈到了同样的问题)。几年以后，亚伯拉罕·H·马斯洛(AbrahamHMaslow，1908-1970)在他的著作《优心管理》称，我和麦克格雷格都说错了。他不容反驳地说，企业需要采取不同的方式来管理不同的人。
我立即改变了我的观点，马斯洛的证据简直无法抗拒。但至今鲜有人重视。
这个基本假设，即企业有或至少应有一种且惟一一种管理人的方式，奠定了有关组织中的人和对人的管理的所有其他假设的基础。
在这些假设中，有一个假设认为，为组织工作的人是组织的雇员，全天工作，组织是他们生计和事业的依靠。另一个假设认为，为组织工作的人是组织的下属。实际上，有一种观点认为，这些人中大多数人要么什么技能也没有，要么只掌握初级的技能，组织要他们干什么，他们就干什么。
即第一次世界大战期间和末期，当这些假设第一次出现时，它们非常符合事实，因而被认为是正确的假设。今天，它们都不再站得住脚。大多数为组织工作的人可能仍旧是组织的雇员。然而，少数人，虽然也为组织工作，但他们不再是组织的雇员，更不用说全天工作了。这些人的数量也不算少，而且还在稳步上升。他们为外包承包商工作，如在医院或制造企业中提供维护服务的外包公司，或帮助政府机构或企业管理数据处理系统的外包公司。他们是“临时雇员”或兼职人员。越来越多的人成为赚取咨询费或在规定的合同期内工作的个人承包商。这尤其符合部分人的实际情况：他们为组织工作，知识最渊博，因而是最有价值的人。 管理人的工作日益成为一项“销售工作”，我们首先要问：对方想要什么?
“企业采取或至少应采取一种管理人的方式。”这个假设几乎成为有关对人的管理的所有著作或论文的基石。
道格拉斯·麦格雷戈的著作《企业的人性层面》(1960年)引用这个假设的次数最多。在这部著作中，他认为管理人员在管理人的时候只能选择两种不同的方式：“X理论”和“Y理论”，随后他认为只有Y理论是合理的(我在我1954年出版的著作《管理的实践》中也谈到了同样的问题)。几年以后，亚伯拉罕·H·马斯洛(AbrahamHMaslow，1908-1970)在他的著作《优心管理》称，我和麦克格雷格都说错了。他不容反驳地说，企业需要采取不同的方式来管理不同的人。
我立即改变了我的观点，马斯洛的证据简直无法抗拒。但至今鲜有人重视。
这个基本假设，即企业有或至少应有一种且惟一一种管理人的方式，奠定了有关组织中的人和对人的管理的所有其他假设的基础。
在这些假设中，有一个假设认为，为组织工作的人是组织的雇员，全天工作，组织是他们生计和事业的依靠。另一个假设认为，为组织工作的人是组织的下属。实际上，有一种观点认为，这些人中大多数人要么什么技能也没有，要么只掌握初级的技能，组织要他们干什么，他们就干什么。
即第一次世界大战期间和末期，当这些假设第一次出现时，它们非常符合事实，因而被认为是正确的假设。今天，它们都不再站得住脚。大多数为组织工作的人可能仍旧是组织的雇员。然而，少数人，虽然也为组织工作，但他们不再是组织的雇员，更不用说全天工作了。这些人的数量也不算少，而且还在稳步上升。他们为外包承包商工作，如在医院或制造企业中提供维护服务的外包公司，或帮助政府机构或企业管理数据处理系统的外包公司。他们是“临时雇员”或兼职人员。越来越多的人成为赚取咨询费或在规定的合同期内工作的个人承包商。这尤其符合部分人的实际情况：他们为组织工作，知识最渊博，因而是最有价值的人。
换句话说，他们的关系与其说属于传统的上下级关系，不如说就是交响乐团指挥与乐手之间的关系。组织中聘用知识工作者的上级通常不会做所谓的下属做的工作，就像乐队的指挥不会吹大号一样。反过来，知识工作者需要上级发号施令和给整个组织打“分”，即规定标准、价值、绩效和效果。正如交响乐团会影响到最才华横溢和最独断专行的指挥的指挥质量一样，知识型组织也可以轻而易举地降低最精明能干的上级的管理质量，最独裁的上级就更不用说了。
总而言之，企业需要采用管理志愿者的方式来管理越来越多的专职雇员。当然要支付他们的工资。但是知识工作者具有流动性。他们可以抬腿就走。他们拥有“生产资料”，即他们掌握的知识。
自50年前起，我们就知道，金钱不足以激发人们的工作动力，尽管人们显然会因对金钱的不满足感而产生消极情绪。然而，40年前，即1959年，弗雷德里克·赫兹伯格(FrederickHerzberg)在他的著作《工作中的激励因素》中指出，对金钱的满足感主要是一个“保健因素”。激励人们工作的因素，特别是激励知识工作者工作的因素，就是激励志愿者工作的因素。我们知道，由于志愿者不领取工资，因此他们从工作中获得的满足感必须比领取工资的雇员多。最重要的是，他们需要挑战。他们需要了解组织的使命和对使命深信不疑。他们需要不断的培训。他们需要看到结果。
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