有效规划和实施PLM和ERP系统

1引言

目前，企业竞争的焦点已从早期的降低产品成本、提高效率、追求质量的竞争，发展为在交货期、质量、价格和服务等方面全面满足顾客需求的竞争，并进而发展到企业原始创新能力的竞争。从知识到技术、从技术到产品的更新周期越来越短，界限越来越模糊，科技发明转化为生产力的速度大大加快。产品趋向个性化、多样化，批量越来越小，品种越来越多，顾客对产品功能、性能和质量的要求越来越高。产品技术含量也越来越高，数字化、智能化、集成化、网络化和创新化是未来企业的主要技术特征，绿色产品成为进入市场的准入证，高可靠性成为产品的基本要素，高效、高参数化、低耗成为产品的重要特征。与此相适应，市场快速响应能力、核心业务流程持续改善能力、业务流程可重构能力、自适应和学习能力、可持续发展的能力和企业创新能力已成为现代企业立足激烈市场竞争的基本能力。

但是，我国的制造业企业在这六大能力方面与发达国家相比仍有较大的差距，普遍存在创新能力低、技术落后、管理粗放和市场应变能力差等问题。我国制造业目前技术创新对工业增长的贡献率在30%左右，而发达国家为70%，由此导致企业在该市场领域的反应能力差，新产品少，交货期长。具体来说，一方面，大部分企业未形成自己的产品开发体系，表现在产品开发人员缺乏、产品开发无详细计划、产品数据管理混乱、产品开发和市场需求脱节、产品情报不及时等等。同时，在产品设计中，计算机、自动化等先进技术应用程度和水平很低，从而导致产品开发周期延长。另一方面，企业管理体系不完善，先进的管理技术在企业中还没有很好的推广应用，不少企业还处于经验管理阶段，管理人员不了解现代管理，没有掌握先进的管理技术和计算机应用技术，表现为：一方面，管理体制落后、粗放、计划松散，企业无明确的战略目标、组织结构不合理、业务流程复杂多变、财务制度混乱、企业领导难以掌握实际生产情况等；另一方面，管理手段落后，比如缺乏严格的产品质量控制手段，人员考核与激励机制、抵御风险措施等等。

企业要想从根本上解决上述问题，除了狠抓管理和人力资源储备之外，进行信息化建设是必由之路。企业信息化包括相互紧密联系的两个部分，即企业生产信息化与企业管理信息化。企业管理服务于企业生产，企业生产的进展则取决于企业管理的好坏。尽管企业管理信息化同企业生产信息化一样，也取决于企业的性质、类型、规模，但由于不同企业的管理除其特殊性外还有其一般性，有共同规律可循，因此，企业管理信息化同企业生产信息化相比，在不同企业之间有更多的共性和相同的发展趋势。从目前企业信息化的情况来看，企业生产信息化领域的主要软件产品是产品生命周期管理（Product Lifecycle management, PLM）系统，而在企业管理信息化领域的主要软件产品是企业资源计划（Enterprise Resources Planning, ERP）系统。

2 PLM和ERP系统应用范围界定

2.1 PLM与ERP的基本定义

一直专注于制造业信息化的PLM领导厂商EDS公司对产品生命周期及PLM的定义是：

（1）从战略上说，PLM是一个以产品为核心的商业战略。它应用一系列的商业解决方案来协同化地支持产品定义信息的生成、管理、分发和使用，从地域上横跨整个企业和供应链，从时间上覆盖从产品的概念阶段一直到产品结束它的使命的全生命周期。从数据上说，PLM包含完整的产品定义信息，包括所有机械的、电子的产品数据，包括软件和文件内容等信息；

（2）从技术上说，PLM结合了一整套技术和最佳实践方法，例如产品数据管理、协作、协同产品商务、视算仿真、企业应用集成、零部件供应管理以及其它业务方案。它沟通了在延伸的产品定义供应链上的所有的OEM、转包商、外协厂商、合作伙伴以及客户；

（3）从业务上说，PLM能够开拓潜在业务并且能够整合现在的、未来的技术和方法，以便高效地把创新和盈利的产品推向市场；

（4）从发展上说，PLM正在迅速地从一个竞争优势转变为竞争必需品，成为企业信息化的必由之路；

SAP把Gartner Group最初提出的ERP概念和BRP理念结合起来，得出了下面ERP的新定义：

（1）ERP不只是一个软件系统，而是一个集组织模型、业务流程、企业规范和信息技术、实施方法为一体的综合管理应用体系；

（2）ERP使得企业的管理核心从“在正确的时间、制造和销售正确的产品”，转移到了“在最佳的时间和地点，获得企业的最大利润”，这种管理方法和手段其应用范围也从制造企业扩展至了各个不同行业的企业；

（3）ERP系统从满足动态监控，发展到商务智能的引入，使得以往简单的事物处理系统，变成了真正具有智能化的管理控制系统；

（4）从软件系统的结构而言，现在的ERP系统必须能够适应互联网的应用，可以支持跨平台多组织的应用，并和电子商务的应用具有广泛的数据、业务逻辑接口。

2.2 PLM与ERP系统应用范围界定

目前，在业界主要存在两种关于PLM与ERP系统应用范围的争论：

第一种观点认为：“企业信息化就是上ERP”，“ERP是现今最佳的管理模式”，“ERP包含了CRM、SCM甚至PLM的所有功能”。

第二种观点认为：PLM是把PDM与ERP、SCM、CRM等系统集成之后形成的一个大系统，PLM涵盖了企业信息化的所有内容，PLM是ERP之后的又一企业信息化建设的热点。

笔者认为，这两种观点都是不可取的，简单地把两者混为一谈，或者说武断地把PLM或者ERP划到对方范围之内都是不切实际的，至少在目前是这样。因此有必要弄清楚两者的区别，界定两者的应用范围

笔者比较赞同EDS公司赵敏和IBM公司刘丰田关于PLM和ERP系统应用范围界定的观点：（1）赵敏认为，ERP系统在产品生命周期的下游过程中通过跟踪和保持营业账目的处理信息，已经在繁重的事物处理环境中取得了成功，表现出了较好的控制力。与这个流程段相对立的上游段是设计。设计是创造力的最佳体现，设计的修改会直接影响到下游过程。于是，上游的创造力和下游的控制力之间就必然地发生了联系与矛盾，并形成了PLM系统与ERP系统的分界线。简而言之，ERP是帮助企业控制钱（“省钱”）的系统，PLM是帮助企业创造钱（“生钱”）的系统；（2）刘丰田认为，ERP是对企业有形资产的管理，PLM则是对企业无形资产的管理。PLM更多的是一个范畴比较广泛的概念，是一种以产品设计为核心对业务流程进行优化的管理思想，而不是一个类似ERP这样具有比较明确或稳定结构的管理理念，但其实现的基础却是PDM、ERP、SCM、CRM等系统的集成和整合。

笔者要说明的一点是，虽然目前不能把PLM和ERP混为一谈，但两者也不是严格划分、井水不犯河水的关系。目前，根据PLM和ERP软件产品的情况，虽然也有互相渗透的迹象，但是总体来说两个系统还是相互独立的，因此两个系统在大部分企业的实施过程中，应该说还是分开实施的。但从长远来说，两者走向融合是发展的方向，至于需要多长时间，要根据软件提供商产品战略、客户需求、市场变化、技术发展的情况而确定。

3 PLM和ERP系统的规划

    企业要搞信息化建设，笔者认为要分五步走，如图1所示。

 

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作为企业信息化建设重点系统的PLM和ERP系统也需要按照这五个步骤来进行规划、实施和优化：

1. BPR和BPI

首先要对产品制造流程和业务管理流程进行业务流程重组（Business Process Reengineering, BPR）或者进行业务流程改善（Business Process Improvements, BPI）。这一步工作是必需做的工作，也是很重要的工作，因为如果这两类流程不是特定范围内固定的和优化的，以后变来变去，会在很大程度上影响PLM和ERP系统的运行。目前我国大多数企业没有进行这一步工作，就开始进行系统建设，笔者认为是不可取的，这样会很大程度上影响系统建设的效果。建议聘请专业的管理咨询公司协助进行这一项工作。

2. IT规划

这一步是指对支持PLM和ERP系统运行的基础设施、行动计划和保障体系进行规划。具体包括生产设备和生产线规划、网络和硬件规划、信息资源规划、分步实施的信息化建设行动计划、系统选型建议以及IT保障体系（IT组织、质量保障和风险防范体系、IT项目管理制度、培训计划等） 等。

笔者认为，信息资源规划和分步实施计划是这一步工作的重点内容。高复先教授认为，企业的信息资源管理是指在生产和经营活动中对信息的产生、获取、处理、存储、传输和使用进行全面的管理。信息资源规划工作中的重点又是数据标准化，包括数据元素标准化、信息分类编码标准化、用户视图标准化、概念数据库标准化和逻辑数据库标准化。只有在PLM和ERP系统建设之前规划和建立好这些产品信息和业务管理信息的基础标准，才能够保证系统建设的顺利进行，保障两大系统之间信息的平滑集成和共享。

另外一项重要工作就是PLM和ERP系统的分步实施计划。它包含两层含义：一个是PLM和ERP两个系统建设的先后顺序，一个是PLM和ERP系统各自内部子系统建设的实施计划。这里我们仅就第一个含义展开来讲一下笔者的观点。对于PLM和ERP两个系统建设的先后顺序，笔者认为并没有一个成文的或者说确定的规定，先实施哪个系统都无可厚非，从目前已经实施过这两大系统的企业来看，两种情况都存在。但是，如果一个企业还没有开始进行信息化建设，如果想上这两大系统的话，那么笔者建议先实施PLM系统，有以下几点原因：

（1）在以产品生产为主要经济活动的制造业企业中，产品开发过程占用了产品生命周期成本的70%或者更多，而ERP系统只能改善在产品生命周期成本中另外的30%成本。如果新设计的产品不能以低廉的成本进行生产，那么，它们就难以满足市场的质量要求；

（2）ERP系统中的部分数据来源于PLM系统，如果没有PLM系统，这部分数据就无法取得，这样就会影响ERP系统应用的效果；

（3）无形资产的管理和企业创新能力的提高对企业的发展更重要，PLM系统对于实现这两方面的功能至关重要，而ERP的管理都发生在企业的有形产品推出之后。

和第一步同样，目前很多企业并没有进行这一步工作，普遍不重视IT规划，这也是不可取的。据英国经济情报社、IBM咨询和埃森哲咨询所做的一项联合调查表明，西方国家96%的大公司和75%的中小企业都制定了自己的IT规划，而国内企业做了IT规划的还少之又少，这也从一个侧面反映了中国企业IT应用的水平与西方国家相比还有很大的差距。这种差距绝对不是技术上的差距，而是意识和管理上的差距。

3. 系统建设

这一步的工作是按照第二步的规划进行PLM和ERP系统的建设，又分为这样几个步骤：

（1）项目定义。根据IT规划中对PLM和ERP系统的规划建议，结合具体的PLM和ERP产品，对本次实施的项目进行更加详细的定义，包括项目组织、项目管理办法、详细的实施计划等。

（2）需求分析。这是这一步工作中最重要的工作，它的工作量往往会占到总工作量的60%以上，分析的越彻底，系统实施就越顺利。PLM系统的需求分析主要是对产品本身需求和产品生产流程的数据和功能进行分析，ERP系统的需求分析主要是对财务管理、采购管理、销售管理等业务的数据和功能进行分析。

（3）系统设计和编码。目前市面上有很多成熟的PLM和ERP产品，在设计时主要考虑两部分工作，软件已有共性模块和需定制开发的模块。根据上一步的需求分析，区分两部分工作，进行配置或者开发。

4. 系统运营

在系统配置和开发完毕之后，就可以进入系统运营阶段，这一阶段的主要工作步骤有系统试运行、系统上线、系统评估和系统验收。不管是PLM系统还是ERP系统，为了抵御风险，都需要有一段时间的系统试运行，如果企业是想替换原来的旧系统，在这一阶段就需要新旧系统并行运行，然后在系统试运行一段时间无误之后，使系统正式上线运行，有旧系统的切换到新系统。在这之后，还需要邀请业内专家进行系统评估和系统验收的工作，如果基本满足了企业最初信息化的需求，系统验收就得以通过，从而最终完成了PLM和ERP系统的建设。

5．系统优化

图1中信息化建设的五步走不是直线进行的过程，也不是一劳永逸的过程，而是一个闭环的过程。在系统建设完成之后，还需要进行新一轮的管理改进、规划更新和系统优化。然后不断地循环下去。针对PLM系统来说，企业需要不断地提高自己的产品创新能力，PLM系统就需要不断地进行更新以支持新的功能。而对ERP系统来说，企业需要不断提高自己的管理水平，ERP系统也就要随之更新以支持新的功能。

4 PLM和ERP系统实施过程中需要注意的问题

PLM和ERP系统的实施成功是产品提供商、企业甚至还有咨询公司三方都希望达成的目标，但是种种不利因素总是会干扰系统的正常实施过程，有些因素是无法提前预料到的。因此，我们应该未雨绸缪，在系统建设的各个阶段都要把不利因素想到，做到万无一失。笔者实施过一些PLM和ERP系统，在这方面积累了一定的经验，建议企业在实施PLM和ERP系统中应该注意以下一些问题：

1. 检查人力资源储备是否合理和充足

前面已经提到过，PLM系统管理企业的无形资产，是企业创新的核心能力所在，但是更重要的一点是，PLM系统也需要高层次专业人才（CAD/CAM/CAPP/PDM方面的高级人才）的支持，如果只有一个高级的PLM系统而没有能够支撑它运行人力资源储备，也是不能达到建设PLM系统的最终目的。同时，企业还需要高级管理人才的高效管理经验来带动企业管理水平的提升，支持ERP系统的运行。当然，大项目的筹备、开发和运行，是群体行动，需要相当多的人员投入，除了相当多的专业人才和管理人才的投入之外，还需要企业全体员工的积极参与。应该说，PLM和ERP系统的建设，资金投入是次要的，人员参与和素质提高才是主要的。

2．进行合理的投资

前面提到企业信息化建设不是一劳永逸的事情，因此企业进行IT投资也不是一次投资坐享其成的事情，需要在信息化建设的不同阶段进行不同的投资。但是如何进行合理的投资，不花冤枉钱，是困扰企业CIO的一个大问题。过去五年里，全球制造业巨大的投资大都用在了实施ERP系统，而其效果却不大理想。这几年中，IT投资的大致比例是：ERP约占70%，SCM约占14%，CRM约占6%，而PLM仅占大约10%，这样的投资比例与可能产生的回报是不成比例的。企业的决策者必须清醒地认识到，唯有PLM是真正支持创新产品的研发系统，可以有效地降低类似产品研发这样的直接成本，PLM是提高自主知识产权的通途。因此，建议企业增加对PLM的投资，这对提高企业的创新能力将会大有裨益。

3. 重视规范化

前面提到了信息资源规划中数据标准化的重要性，除此之外，还有很多需要进行规范化的工作。PLM需要一个整合得非常好的产品基础信息和流程信息，企业要上PLM，大量的标准的基础信息工作就要提前做好，包括数据的一致性、模板的定义、生产流程的规范、标准库、标准代码等等。没有这些基础性工作，最后很难实现与ERP等系统的集成。ERP系统也是一样，只有把管理信息进行全面的标准化，才会实现信息的有效传递和共享，避免新的信息孤岛的产生，避免重复投资。

4. 重点突破，避免贪大求全

不管是PLM系统还是ERP系统，都是比较庞大的系统，其中又包括很多子系统。企业要根据自己的不同发展阶段和实际情况，找到需求比较紧迫的子系统，重点实施，重点突破，切忌贪大求全。通过一个子系统的实施，积累实施经验，了解供应商，为下一步系统建设打下良好的基础。PLM和ERP系统建设的最终目标是实现产品整个生命周期和企业管理数据建立、数据控制管理和数据共享。

5. 与产品供应商紧密配合和积极沟通

应该说PLM系统与ERP系统相比，技术含量更高，因此，这增加了企业人员理解和使用的难度，而产品供应商一般都是PLM领域内的顶级厂商，具有多年的产品开发经验和技术积累。因此，要想很好的地用好PLM系统，一定要在产品实施过程中与产品供应商紧密配合，积极学习，从而实现有效的知识转移。当然，在企业中也不乏CAD/CAM/CAPP/PDM的高手，双方紧密配合，将会达到双赢的目的。ERP系统也类似，企业人员熟悉业务管理，但可能对计算机技术不是很了解；而产品供应商可能对软件产品很熟悉，但是对企业具体的业务流程又缺乏了解。只有两者紧密配合，才能够把ERP的实施工作做好。

    6.为将来产品创新和管理改进打下良好基础

在PLM系统的实施过程中，要立足现在，放眼未来。就是说要时刻关注产品创新中的新技术，在完成目前产品创新计划的同时，要思考进而制定未来几年的产品创新计划，同时关注相关PLM软件的新进展，看是否有新的产品和技术出现，最终达到不断提高企业创新能力的目的。在实施ERP系统过程中也是一样，要时刻关注是否有新的管理理念和新版本的ERP系统出现，及时采用新的管理思想，条件成熟的时候升级ERP系统，以提高企业的管理水平，达到“省钱”的目的。

6 结束语

PLM和ERP系统是制造业企业中主要的两大软件系统，其应用的好坏直接影响到企业的创新能力水平的提高和管理水平的改进，因此能否实施好这两大系统关系到企业核心竞争力的提高和企业未来的发展。在PLM理念提出之后，我国几乎还没有成功实施PLM的案例，这多少使得我国的制造企业对PLM系统产生了一定程度的怀疑。而ERP在我国的应用已经比较广泛，但是也经常有不成功案例的新闻报道出现。本文就是针对PLM和ERP系统的实施过程以及实施过程中应该注意的问题，提出了自己的一些见解和建议，希望能够对我国的制造业企业起到一定的借鉴和帮助作用。

徐俊刚

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