裁人的艺术

 作者:水思源    251

第35计“连环计”【 原文 】:将多兵众,不可以敌,使其自累,以杀其势。

在师中吉,承天宠也

将多兵众,不可以敌,使其自累,以杀其势 --- 对方势力庞大时不能硬拼,想法使其内部互相消耗,自损实力

在师中吉,承天宠也 --- 如果谋略切中要害,取胜就会像得到神明相助一样自然。

【开胃菜】变革遇到阻力,需借力发力再提供出路

英国管理学家德尼摩研究表明,一个人认为值得做的工作,一般符合下面三个条件:

♦ 符合自己的价值观; ♦ 适合自己的个性与气质; ♦ 工作中能让自己看到成功的期望。

达到了这三个标准,人们在工作时就能很好地投入;

达不到这个标准,人们就会倾向于懈怠,而且即使成功了,做事者也不会觉得有多大的成就感。

这就是著名的德尼摩定律:

凡事都应有一个可安置的所在,一切都应在它该在的地方。

德尼摩定律告诉我们:每个人,每样东西,找到了一个它最适合的位置,它就能发挥它最大的功效。

德尼摩定律在实践运用中,则是要求每个企业管理者:

要按员工的特点和喜好来合理分配工作,人尽其才。

现在,HR商阳正面临着,一个比“德尼摩定律”要求更棘手的问题:

不是:人才多得不知道如何合理安排;而是:不合适的人送不走,合适的人又进不来。

商阳是一位资深的HR经理,现在正负责公司的人事变革。

商阳所处的企业,是一家外资与老国企合作的新合资企业。

    新公司的投资比例是双方各占50%,而这正是让变革者最头疼的管理结构环境。

商阳有幸前不久被猎头从一家外企挖过来,成为了企业人事部门的头。

商阳上任后的首要工作就是人事调整,

抓重点说:就是裁人,再招人;裁很多的人,再招很多的人。

在老国企裁人可不是一件容易事,弄不好要死人的。

从前人事部门战斗在一线的革命老同志,往往对此深有体会:他们经常碰到一把菜刀劈桌面,下班跟捎回家蹭你饭的情况,商阳年纪不大,瘦瘦高高,体格比较纤细,皮肤白皙。外企的成长背景,从没经历过老国企那种惨烈的裁人阵仗。

商阳虽然比较瘦,腿脚也不够利索(逃起来比较慢),却从不担心自己安危。

因为,商阳一直觉得这“裁人”的工作,不是体力活,只要智商够就行了。

可商阳在调查完现有企业人员状况后,不觉倒吸口凉气,情况比他想象的要糟糕多了。。。

这家老国企现有人员,主要分为改革派和守旧派两大类。

改革派锐意变革老国企的陈腐弊端,乐于吸收消化外部先进理念和技术,努力提升企业的竞争力。

     守旧派主要都是些既得利益者,安于现状,阻挠变革,只关心自己的利益,不关心企业的发展。

这一次的合资就是改革派的胜利,但守旧派不甘于自身利益损失,处处为合资企业的变革设置障碍。而商阳马上要进行的人员调整,主要就是针对这批守旧派。

这批守旧派在企业各个重要部门都有存在,各个层阶也都有领军人物,其中声势最大的就是四大恶人。这四大恶人盘踞了企业的4个重要部门:销售,生产,物流,财务。

但这四大恶人还不是最难缠的,最厉害是他们的后台,企业副总裁:周褚。

商阳心里很明白:

守旧派虽然人数不少,但大多是些乌合之众,处理起来只有工作量,不会有什么危险。

但四大恶人就不同了,所在四个部门都是企业核心部门,他们又在其中担任老大多年,要动他们可不容易,伤筋动骨是一定难免,最怕就是泼水倒掉孩子,不小心把部门搞崩溃了,几年也恢复不了元气。

不过,更可怕的还是周褚:他在守旧派里威信极高,是教父级的人物,四大恶人都唯他马首。前一阶段各部门频频出现的摩擦,闹剧,据说都出自周褚的授意。

因此周褚和四大恶人必须走。

    经过猎头公司一段时间的物色,商阳已经为周褚和四大恶人找好了接班人。这些接班人都来自优秀企业,本身能力出众,都是些栋梁之才,进来后对企业的发展肯定是大有益处。

    但如何裁掉周褚和四大恶人,对企业的伤害最小呢?

    商阳可不愿意轻易捅了这马蜂窝,守旧派人多势众,自己势单力薄,绝不可以硬来。

商阳闭门三日,终于想出来对策:

可以使用连环计,从守旧派内部下手,先借周褚之手除掉四大恶人,再请走周褚。

 

水思源
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