用5W1H沟通模型帮助企业提升项目管理能力

用5W1H沟通模型帮助企业提升项目管理能力
——专注项目成本与绩效管理主题
【课程背景】
当今社会，企业的发展离不开高效的项目管理方法，第一代项目管理方法能够帮助企业在规定的预算、按时、保质的完成项目交付目标，第二代项目管理方法认为项目的成功不仅仅依靠上述目标的完成，还应该达到股东要求的利润水平，第三代项目管理方法认为除了要实现前两代的目标和要求外，还应满足项目中的绝大部分干系人的利益诉求，让干系人满意。因此。本课程基于第三代项目管理的思维和方法，从整体（项目与项目管理）到局部（成本与绩效管理），使用5W1H经典的沟通模型，详细阐述了每个部分的目的和价值，每个部分的环境和前提，每个部分的角色和职责，每个部分的组成内容和相互之间的关系，每个部分的事件、时间驱动，每个部分的管理的流程、工具方法与管理输出。通过老师的讲解和现场学员讨论，帮助大家深刻理解项目成本和绩效贯穿始终的全生命周期管理方法。
本课程目标就是厘清现代项目管理的思路，建立统一的项目管理思维方法和沟通语言；掌握项目成本管理的方法和工具；掌握项目绩效管理的方法和工具。通过学习本课程，可以提高项目经理成本管理的能力，可以提高项目经理和项目管理办公室绩效管理的能力，可以降低项目预算超支的风险，可以提高项目实施的透明度，可以提高绩效考核的成果，可以提高未来项目利润的水平，可以为未来企业的项目管理体系改善奠定基础。
【授课时长】
2天
【授课对象】
项目经理、PMO
【课程大纲】
1、项目与项目管理（5W1H）
1.1项目中的利益分析（WHY）
1.1.1客户的利益
1.1.2用户的利益
1.1.3供应商的利益
本节讨论：
1）项目中都有哪些干系人？
2）如何平衡利益？
1.2环境与项目环境分析（WHERE）
1.2.1外部环境与内部环境（PESTLEO分析）1.2.2项目策略分析（SWOT分析）
1.2.3 项目类别与复杂度分析（目标与方法矩阵）
本节讨论：
1）环境对项目成功的影响到底有多大？
2）为什么首先要识别项目的复杂程度？
1.3项目团队的角色职责（WHO）
1.3.1发起人与项目指导决策团队的角色职责
1.3.2项目日常管理团队的角色职责
1.3.3项目交付团队的角色职责
1.3.4项目支持团队的角色与职责（PMO）
本节讨论：
1）矩阵组织下各部门如何协同作战？
2）职能经理和项目经理的定位
1.4项目的目标及成功标准（WHAT）
1.4.1描述项目目标的SMART方法
1.4.2目标的成功标准定义方法
范围
时间
成本
质量
风险
收益
本节讨论：
1）目的和目标的区别
2）项目管理执行绩效和项目目标之间的关系？
1.5项目的生命周期管理（WHEN）
1.5.1预立项（项目前期论证与立项准备）
1.5.2立项（项目规划与实施准备）
1.5.3阶段交付（实施管理）
1.5.4通关评审（全生命周期健康检查）
1.5.5结项（项目收尾与移交管理）
本节讨论：
1）预立项与立项的侧重点？
2）为什么需要通关评审？
1.6项目管理的流程及管理类产品（HOW）
1.6.1项目管理的流程
项目准备流程
项目启动流程
项目阶段控制流程
产品交付管理流程
阶段边界管理流程
项目指导流程
项目收尾流程
1.6.2项目管理的产品
基线类产品
报告类产品
记录类产品
本节讨论：
1）我们现有的流程是否合理和规范？
2）我们现有的文档是否合理和规范？
2、项目成本管理（5W1H）
2.1成本管理的目的和意义（WHY）
2.1.1成本管理对项目目标的贡献
2.1.2成本管理对战略目标的贡献
2.2成本管理的环境分析（WHERE）
2.2.1成本管理的制约因素
2.2.2成本管理统筹考虑的其他项目管理主题
范围
时间
质量
风险
收益
2.3成本管理的角色与职责（WHO）
2.3.1项目经理
2.3.2小组经理
2.3.3成本支持专员（PMO）
2.4项目成本数据的构成（WHAT）
2.4.1不同的成本分类统计方式
按固定成本和可变成本分类
按直接成本和间接成本分类
2.4.2项目预算成本的构成
项目成本
项目成本容许偏差
项目变更预算
项目风险预算
2.4.3项目成本细项
需求、设计、开发、实施、上线成本（人工量）
上述各项质量检查与评审成本（比例分摊法）
项目管理活动成本（全局共摊法）
差旅成本（额度管理法）
团队建设成本（人头管理法）
招待费（合同比例法）
2.4.4项目变更预算
变更预算的比例设置
变更预算成本细项：
变更评审
实施变更成本
评审变更结果
项目变更申请表模板展示
2.4.5项目风险预算
风险预算的比例设置
风险预算成本细项：
当前和未来应对行动成本
剩余风险预期货币价值
新风险预算货币价值
项目风险登记单模板展示
2.5项目成本的里程碑、进展管理（WHEN）
2.5.1成本规划时期及里程碑事件
2.5.2成本估算时期及里程碑事件
2.5.3成本预算时期及里程碑事件
2.5.4预算执行时期及里程碑事件
2.5.5预算结算时期及里程碑事件
2.6成本管理的流程、工具方法与管理输出（HOW）
2.6.1两上两下的成本预算流程
2.6.2中期成本监督审计流程
2.6.3成本管理的工具方法
成本估算方法
自下而上的估算
自上而下的估算
三点估算
专家估算
参数估算
类比估算
2.6.4成本监控方法
成本容许偏差比较法
挣值管理法（EV）
2.6.5成本输出文档
成本管理计划
活动成本估算
成本预算表
成本执行报告
3、项目绩效管理
3.1绩效管理的目的和意义（WHY）
3.1.1绩效管理对项目目标的贡献
3.1.2绩效管理对战略目标的贡献
3.2绩效管理的环境分析（WHERE）
3.2.1绩效管理的制约因素
3.2.2绩效管理统筹考虑的项目管理主题
范围
时间
成本
质量
风险
收益
3.3绩效管理的角色与职责（WHO）
3.3.1部门经理
3.3.2项目经理
3.3.3小组经理
3.3.4团队成员
3.3.5项目绩效专员（PMO）
3.4项目绩效数据（KPI）的构成（WHAT）
3.4.1按财务类与非财务类指标分类考核
收益或利润指标
项目目标选择重要的（范围、质量、时间、收益等）
能力提升指标
3.4.2按过程和结果分类考核
规范性
已交付产品数量
项目目标选择重要的（质量、时间、收益等）
团队士气
3.4.3依照平衡计分卡（BSC）分类考核
利润
客户
流程
学习
3.5项目绩效的里程碑、进展管理（WHEN）
3.5.1项目绩效准备时期及里程碑事件
3.5.2项目绩效考核计划时期及里程碑事件
3.5.3项目绩效考核执行时期及里程碑事件
3.5.4项目绩效考核改进时期及里程碑事件
3.6绩效管理的流程、工具方法与管理输出（HOW）
3.6.1绩效管理的流程
绩效管理计划制定
绩效辅导
绩效评价
绩效反馈
3.6.2绩效管理的工具
观察法
激励法
教练法
3.6.3绩效管理的输出
任职资格
KPI指标库
KPI考核计划
述职报告
KPI访谈辅导纪录
考核结果
奖金分配方案

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