有效授权之怎样握好您的权杖

一、什么是授权

别人可做该做的事,自己绝不能做!

是每个处在成长转型期的民企领导人既喜欢又害怕的字眼。

大多数成长型企业中，基本上是人治化的管理，缺乏专业化的管理机制，正式的内部权责结构没有形成，授权意味着要承担一定的风险。

随着企业规模的不断扩大，大多数企业家必须面对授权问题，可授权又担心授权不当引起的管理混乱，存在困惑在所难免。这个难题显然就摆在了每个想有所作为的企业家面前：

授与不授？授给谁？如何授？ 

一个中心：只管两件事  两个基本点：只管“头”和“尾”

三明—— 精明、高明、英明

三为——有所为有所不为和无为而治

三懂——懂行业 懂技能  懂运作

大企业家与小企业家

的大差别原因就是2个字   “放手”

授权的概念？

授权≠弃权

授权就是**别人来完成工作目标，挑选合适的员工给予完成目标的相应权力，同时双方对如何评估任务结果的方法及奖惩制度达成一致意见。      

注  意：

   1、授出权利不加以控制，轻则影响公司绩效的完成，重则可能造成严重的后果。

   2、 授权不只是授出权限与权利，同还要交出相关 的资源和责任， 并且还要不时扮演协助者的角色。

“授权”两种做法

   一种做法：认真研究上级交给的工作，制定工作方案，分析完成任务的可行性条件及资源，并把每一项具体的工作落实到你下面的每一成员。你自己准备所有的工作，安排每个员工的工作，并由你自己去解决工作出现的每个问题，并一直关注工作的进展，直到它们被完成。

   另一种做法：当上级分派任务后，你把安排具体工作的权力分解到你的下级，由他们做出决定，而不是由你告诉他们每一个人应当做什么。一旦工作中出现了什么问题，员工不必每次都得征得你的同意，他们自己有权做出决定。你的工作是汇总信息以保证整个工作方案顺利的进行。

讨论：

 1、从管理的角度来看，那种方法更好?

 2、这种方法（授权）对自己和下属各有什么好处？

结  论：

对自己的好处：

   使你有更多的时间去进行更重要的工作；

   缓解工作中的压力，人在中等压力下工作

绩效更佳；

   有时间发展新的技能，有利于自我发展；

对下属的好处：

   提供学习与成长的机会；

   锻炼部属的才干，有助于发现那些具有提升潜能的人；

   能够获得新的想法和建议。

   细分工作，以便实现专业化。

   增强部属的参与意识、使命感和成就感。

属下有权与无权的区别：

属下有权时的表现:    属下无权时的表现

▲ 采取行动       ▲ 等待命令

▲ 主动开创       ▲ 被动工作

▲ 自我负责       ▲ 主管负责

▲ 解决问题       ▲ 推卸责任

▲ 自我管理       ▲ 服从管理

切  记：

  授权的时候不要告诉他们怎样去做，因为那不是授权了。授权是要使每个人都成为一名有效的决策者，而不仅仅是经理。

二、为什么授权难

民企转型从合理授权开始 

授权是企业组织化推动的必然，一个企业要想强大，权力必须要授，而且必须**组织管理来实现授权。

授 权 难：

一位年薪20万的职业经理人却做不了开支200元的主;

某媒体分别对50位老板和50位职业经理人对授权的调查，数据显示：    

有85%的老板不愿意或不敢授权;

有95%的职业经理人表示老板对他们不愿意或不完全授权;

讨  论

  为什么授权难？请每组列出三个重要的原因。

反思!反醒

   授权，必须**核心人才来实现，而核心人才的识别它取决于理性的思考和分析。企业家对核心人才的识别标准往往是“才干 忠心”，然而大的误区不是“才干”，而是“忠心”。封建帝王观念在中国的企业界是根深蒂固的，每个企业家都要求人才对自己忠心。然而，这却造成了忠心无才干，有才干不忠心的现实。对企业和事业忠心的才是真正的核心人才，而只对企业老板个人忠心的往往是奴才。 

授权的障碍（1）：

来自高层的障碍

 本身就不愿意授权的高层     不是不授权，实在是不放心呀！

如何处理老板与职业经理人的关系

作为老板：

一 .选对人（冰山理论）

二 .制度、流程是保障

三 .信任、尊重、关心

四 .给予一定的时间和必要的支持

作为职业经理人：

一、选对行业和选对老板。

二、能正确认识家族企业。

三、要正确认识自己的工作。

四、不能急于求成要耐得住寂寞和委屈。

五、要多坦诚沟通，不要玩弄权术。

故事:乌鸦教授讲学   。。。。。

授权的障碍（2）：

来自于下属的障碍

故事：屁大的责任

授权的障碍（3）：

来自于中层的障碍

A、怕耽误事   B、怕浪费时间   C、怕取代自己   D、偏爱权力

授权的障碍（4）：

来自于组织内的障碍

    A、组织结构

    B、流于形式

   授权必须**组织结构与组织管理来进行。组织管理分为组织分析设计、组织结构、组织活动、组织制度四个方面。

  组织设计是组织管理的起点。

  组织结构是组织管理的核心，是组织设计的结果，一种正式的权责关系是**组织结构明确的，是正式授权的前提，企业往往就是在这个方面出现管理错位的。

  组织活动是组织管理的具体运作

  组织制度是组织规范化管理的根本保证。 

注 意！

如何选择授权对象？

   1.大公无私的奉献者

   2.不徇私情的忠诚者

   3.善于团结的领头羊 

   4.独立处理的思考者

   5.勇于创新的开拓者 

三、授权的四种类型

   中国企业家普遍沉溺于应付现状，对企业的未来关注不够。企业家的大部分精力集中于现状层面，整天忙于“救火”，没有时间和精力思考未来。企业家授权意味着必须下授现状层面的权力，集中精力把握好未来层面的工作，是有效推动企业持续发展的关键。 

必须授权的工作

 特征一：授权风险低。

 特征二：经常重复。    

 特征三：下属会做的更好。

 特征四：下属能够做好。

应该授权的工作

  特征一：刚任职时不具备此项工作能力，经过专业培训，逐步掌握此项工作的方法和技能。

特征二：过去从来没有做过，对上司和下属都具有挑战性，但风险不大。如：销售模式的试点

  特征三：虽然整个工作授权给下属可能有很大风险，但**划分权限对关键环节进行控制的工作。

值得注意的是：

  “应该授权的工作”是授权要解决的重点。大部分的不授权现象发生在这里，许多中层经理出于对下属能力的担心和传统的工作习惯，将下属过去做不好但现在已经能做好的工作仍然“揽住不放”，使授权无法进行。

可以授权的工作

  按照常规，这类工作一般都由中层经理去做，有一定的难度和挑战性，中层经理自己也有一定的风险，需要较高的能力方可胜任。

不应授权的工作

  需要身份的。

  设定工作目标和标准的。

  重大决策。

  重要岗位人员任免，直接下级的考核与奖惩。

  财务签字权和采购审批权。

  信息披露受限制的。

哪些权利不宜下授：

事关公司前途的重大决策权

直接下属和关键部门的人事任免权

监督和协调各个下属工作的权利

   授权是一个必须加强考核与监控机制逐步完善的过程。一授就乱，一收就死，这在中国是带有普遍性的管理现象。为什么会出现如此局面呢？原因就在于我们把授权当成一种结果，而非过程。在很大程度上，我们的所谓授权不是“授权”，而是“放权”。 

四、授权的五个原则

问题一：责大权小

问题二：责小权大

切 记：

   授权不是万能的灵丹妙药，它往往同企业的绩效评估、薪酬设计和晋升政策紧密相连的，其他制度的不配套，将会使授权效果大打折扣。

因此，评估和实施授权要同企业制度系统结合，这样才能发挥出其应有的魔力。

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