宗庆后的管理学

　　年过六旬、所从事的产业相当“夕阳”的宗庆后成为中国内地新首富多少让人诧异。前些日子见到他，明显感到这是一个“气场”极强的人。关于他可以一心二用的传说得到了证实。主持人让他在纸上题写下娃哈哈的企业宗旨时，同时向他介绍到场的嘉宾，当他题写完之后，他完整无误地复述了几位嘉宾的完整信息。在经营和管理娃哈哈的过程中，他的确是一心多用的。一个拥有数万人的企业集团，竟然没有一个副总裁。娃哈哈的“高管团队”只有宗庆后一个人，各个事业部的“部长”(中层管理者)直接向他汇报。他不会使用电脑，他最常用的“办公设备”就是一支签字笔。

　　这种“纯手工打造”的管理体系居然能让整个集团顺利运转，多少让人不可思议。无论如何，宗庆后的管理方式只能算特例，可借鉴、模仿的程度相当低。但特例有其独特的意义——就像吉尼斯世界纪录一样，它以极端的方式展示了被我们大大忽略了的某种可能性，展示了一个人或一个组织的“极限能力”。

　　靠蹬着板车卖棒冰起家的宗庆后，拥有众多企业家和经营者所不具备的多任务处理能力。集老板、厂长、搬运工、客户经理、会计、出纳于一身的创业经历，让他对“多任务恐惧症”具有免疫力。职业经理人总是认为自己只能充当一种角色，对“本职工作”外的事情(哪怕是举手之劳的事情)有一种强烈的排斥感和恐惧感，哪怕他听说过，以多面手工人为特色的丰田生产方式与纯流水线的福特生产方式相比具有明显的优势。见林与见木、多任务与单任务的关系，远非我们通常所认为的那样势同水火。恐惧“多任务”时，人往往忽略了“单任务”导致的思维和行为的惰性、低效率，以及视野的狭窄。

　　蹬板车、跑客户的经历还让宗庆后炼就了一种童子功——通过个人化的接触来深度理解并牢固锁定客户的能力。他与大客户的交情常常比主管部长更深，大客户甚至在第一时间直接向他反映市场情况。这对于部长和一线经理既是一种“系统支持”，又是一种潜在的监控和督促。汤姆.彼得斯把这种管理方式称为“走动式管理”，对于科层化的汇报和执行体系的纠错能力，它具有不可替代的功能。可以迅速传递的信息，很可能是脱水的、木乃伊化的信息。看似完善的信息传递系统，往往对关键、鲜活信息形成系统性、结构性障碍。而这类信息的缺失，可能导致致命的决策错误。这让人想起德鲁克提到的例子：德国军队在反省一战失败的原因时得出了一个结论——战死沙场的将军数远低于敌方。

　　种种不可复制的经历造就了宗庆后不可复制的个人核心能力。对于宗庆后的继任者来说，宗庆后的领导力及他建立的管理体系和管理方式，也是不可复制、不可模仿、不可让度的特例。但这是一种的确管用的特例。宗庆后面临的最大挑战，是当没有了他这个“报时者”，他的女儿，以及娃哈哈的管理团队，如何知道准确的时间?他能不能在引退之前造好一座钟?
 

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