毛冬声的商场管理之道

 作者:石破    104

  开业第一年就盈利1亿元人民币,从1997年起4年连创全国商场(单体)经济效益第一名,单日最高销售额曾创造1800万元,重庆、西安、青岛、石家庄、太原、长沙等地的20多家商场企业先后来此取经,在国内乃至全球百货公司不景气的大气候下,武汉广场却走出了一条中国式商场的成功之道。

不寻常的毛冬声

  提起武汉广场,不能不提武商集团的决策者——武商集团董事长、武汉广场管理有限公司董事长毛冬声。1993年全国大兴大建大型商场时,他明明预测到“将来大商场肯定会死很多”,但仍决定参与这股热潮,却出人意料地破窒冲塞,丁旺财也旺;在一条街上肩并肩开设的武汉商场、武汉广场、世贸广场3家大型购物中心,形成“扎堆效应”,打造出一个“节日期间,50万人在这条街上走”的江城商业中心区……

  “武商的改革是从承包制开始的。1983、1984年,农村承包制取得成功以后,就向城市转移了。我们当时在武汉商场也搞了承包制,但很不成功。”在接受《南风窗》专访时,20年前就出任武汉商场总经理的毛冬声回顾说。

  为什么不成功?毛说他悟出一个道理:承包制在农村是个好东西——承包以后,农民的劳动积极性提高,生产效率提高,农业产量提高,经济效益提高。且不管这个经济效益归谁,总之都是为社会创造了财富。

  “但城市里没什么第一产业,只有第二产业、第三产业,特别是我们第三产业,本身就不产生产品价值,我们的效益也不是用产品产量的增加来衡量的,所以在承包经营过程中,各种行为都会产生,比如说武商实行承包制后,下面就拼命进货,进的好货拼命卖,不好的货往仓库一扔—因为卖不出去,如果削价处理,又影响承包利润,干脆往仓库里一扔,若干年以后,在仓库里就成了废品了!

 “而且承包总是有期限的——‘我今年承包以后,明年不是我的事了’,所以就会产生很多短期行为。”

  承包制不行,武商改搞股份制。“什么叫股份制?我们当时也不懂。但因为政府提倡改革,我们就要参与——不参与改革不行。你不同意承包制的模式,你就自己选一个模式,所以我们选了股份制。”

  1986年搞股份制,1992年异地上市,“鄂武商”成为全国商业企业中第一家上市公司。

  谈到企业实行股份制改革的好处,毛冬声感慨系之:“国有企业说到底就是两个事:政企不分、企业没有经营自主权。股份制改造能够解决这个问题,关键就是把产权多元化了:企业由一个老板,变成有很多、很多老板,这对企业反而是件好事,因为从法律上来说,企业的经营权在董事会,企业的决策由董事会定夺。”

  企业“自主经营”的核心是资金。毛冬声认为计划经济条件下,企业之所以不能自主经营,就是因为没钱:“你买个沙发,都要给政府打报告,政府批了钱你才能去买,不批还是买不成,所以它就实施不了自主权。”

  而股份制则扩充了企业的融资渠道—企业发行股票,融资来的钱是企业自己的,“所以我们建这个楼,建那个楼,不像过去连买沙发都要政府批,这就很自然地体现了企业经营自主权。企业实行了股份制,不靠政府拨款,就把企业和政府的脐带割断,企业就靠自己发展。武商发展到今天,说到底就是因为股份制改革,使得我们的经营机制转换比较成功。”



 

“一场两制”

  企业有了自主权,如何“自主经营”就成了一个新问题。内地没有现成的样板,毛冬声邀请来一位香港老师:迄今已有90年历史、香港久负盛名的“永安百货”。

  “1994年,我们在老武商开给它(永安)整整一层的楼面,都交给他们,让他们自己去管,我们在一边看,想先看看人家怎么操作的?看了两年,感觉还真是不错。”两年“偷师”学艺,毛董事长认为他起码窥探出永安百货的五个基本做法:

  第一是职务和薪金相统一。“他们设置了各种各样的岗位,每个岗位都有一个工资标准,所以永安的工资标准很多,但它不是虚设的:今天你在这个岗位,你就拿这个工资;明天你到那个岗位,你就拿那个工资。这个跟国有企业完全两码事—国有企业是职薪分离的:你当了干部,不等于能够加薪;反过来你不当干部,也不等于不能加薪,那当干部有什么意思呢?职务和薪金分离,这是国有企业一个很大的问题。”

  第二是法治的管理制度。“永安的制度不多——没我们国有企业的制度多,但它定的制度都是必须执行的,很严格,你员工行为触犯了哪一条规范,他就按哪一条处罚,这在我们国有企业也做不到。国有企业经常是人治的办法:今天我定这个制度管不住你,明天我就把它推翻,再定一个制度。”

  第三是“一级管一级”的管理体制。“永安的总经理也深入基层,但他不是去搞现场指挥,而是看看这个问题是谁管的,把管的干部找来,质问他为什么没解决—总经理不越权,但解决问题很利索。我们的领导到现在还是深入第一线,什么‘现场办公’、‘现场指挥’,这个是违反科学的嘛——你自己去‘指挥’、去‘办公’了,还要下面这些中层干部干什么?”

  第四是“重结果、轻过程”的评判机制。“这在我们这里也办不通。我们这里员工打架,领导先要问为什么打架?谁先动的口?谁先动的手?你打他几下?他打你几下?……那怎么弄得清楚呢?所以一个星期也解决不完。永安的处理就不一样:打架就是打架,按照规定,打架该怎么罚就怎么罚——我不管你这个过程。永安的干部如果没搞好工作,就不要讲什么理由了,而我们的下级干部常会跟我说:我为什么没搞好呢?因为有这个、那个理由。他跟你说十条八条理由,结论是工作就应该完不成——他完不成是对的嘛。”

  第五是“以表代言”。永安把每个员工每天的行为都记录下来,把这个记录单交到人事部,人事部根据表上的记录,好的应该奖励多少,差的应该扣多少,到月底就算账了。“我们还评评奖金,他们不评,就靠这个表来发薪水。每个部门都有表,一级考一级。”

  毛冬声把永安的经验称作“五有”机制,讲给老武商的干部、员工听,“我们的干部、员工听了都说好,那就在武商推广吧?推不动。为什么?根本的问题是管理体制没有变,那怎么能推得动呢?”

  毛冬声意识到,虽然鄂武商搞了股份制,但还是“有中国特色的股份制”,传统体制下的那些东西很难剥离,但你又不能绕过去。绕不过去怎么办?毛冬声想了一个办法:搞合资。通过合资企业,在一张白纸上试验全新的管理体制和经营机制,取得成效后,对那些传统的、落后的东西进行夹击。



 

夹击

  1992年底,武商集团与香港德信集团合作,成立了武汉华信房地产开发有限公司,并于1994年完成了双方的合作项目—武汉广场购物中心。新武广共有员工3600人,其中3000人都是从社会上招聘的,武汉商场只过去了600名老职工。1996年,武汉广场开业,第一年就销售16亿元,实现利润1亿元。

  “新企业要有新机制,所以我们提出了‘四新’:新的管理模式,新的经营方式,新的运行机制,新的用工、分配制度。在武广,我们的质量文件就是《公司法》,不管大事小事,只要出了问题,都要看看《公司法》是怎么说的?严格按《公司法》的规定处理。”武广执行副总经理萧周云说。

  “比如制度规定:工作时间内,在公司范围内不准吸烟,否则开除。我们对学员培训的时候,就专门对男学员培训这一条:先问人到齐了没有?到齐了就学;然后问学通了没有?学通了,好,在这里签个字,然后就认真执行了。有的员工对此不理解——我们为这事开除过四五名员工,后来大家慢慢都适应了。”

  有时,个别供应商会塞给武广员工一些“打发钱”。萧周云说:“员工收到‘打发钱’,都要缴到办公室,我们会返还给员工一部分,但隐瞒不缴的坚决开除。供应商请经营人员吃饭,经营人员都要先打报告,公司同意了再去,不然只要被检举出来,也要解雇他。”

  过去,在国有企业,领导对违反制度的员工是“赶也赶不走,打也打不起”,而在武广,员工在工作中的过失则分为“轻度过失”、“较严重过失”和“严重过失”,比如上班迟到算“轻度过失”,3个“轻度过失”转为1个“较严重过失”,2个“较严重过失”转为1个“严重过失”。萧周云说:“哪个员工一年有1个严重过失,那咱们就‘拜拜’了。”

  如今,连武汉的的士司机都知道了这项制度。比如早上有武广员工打的,司机就问:“你是不是上班快要迟到了?”

  在新商场推行“五有”、“四新”,得有一批人来身体力行,所以毛冬声又提出了四句话:“职责范围内的事主动做;当天的事当天做;上级命令坚决做;竞争上岗争着做。”



  在一次员工大会上,武商集团总经理刘江超讲了自己亲身经历的一个故事:“我曾接待过加拿大鲍尔集团的一名副总裁。当时是在长江大酒店接待的,我按照咱们中国的习惯,派车接送,设宴款待,然后替他把房费一付。接待完以后,他说了两条:第一条,你这样热情地接待,严重地浪费了你的有效工作时间。第二条,我出差,公司已经给了我差旅费,如果你不收下我的钱,就是我对企业的背叛,对我良心的不忠。”

  刘江超深有感触地说:“标准的市场经济国家,标准的市场经济管理者,为了让企业管理得有效,就这么严格地要求自己!我们的干部呢,更应如此!”

  在武广,每个上司还负责对下属进行“时时培训”。武广企划部高级经理皮泓说:“武广考核一名管理员工合不合格,其中一条标准就是下属的员工合不合格?比如员工说:‘这个复印机我不会用’,上面就问上司对你培训了没有?如果没有培训,这个过失就会记在上司身上。公司通过这个办法,加强上司对自己下属的培训。”

  实施过于严格的管理,员工会不会有情绪反弹?毕竟中国人都很感性,天天紧张得神经兮兮,时间长了谁受得了?

  毛冬声认为要解决这个问题,关键在于给严格管理加点“润滑油”:“如果不加润滑油,你机制再好也运转不起来,这润滑油就是员工的收入分配。”

  “一线员工的收入分配比较好办,因为他每天的收入跟劳动成果直接挂钩:今天卖了多少钱,他都可以计算出自己能拿多少钱。但管理人员的工作是虚的,没有个硬指标,而且这些员工要起核心作用,所以管理人员的分配模式更要重视。

  “但管理人员中也有很多岗位,一个部门里面有高级经理、经理、主管、高级文员、普通文员,5个人可能是5个工资标准。”

  毛冬声说,因为总是强调“分配公开”呀,“稳定职工情绪”呀,所以国有企业怎么也解决不了收入分配问题:“中国人的最大心理问题是横向攀比,这个问题永远解决不了。而国外企业的分配方式都很保密,所以我们也强调分配的保密性:我给你钱,只准你知道。谁要打听别人的工资多少,说的人和打听的人就都没工资了!所以武广的一线员工知道管理人员工资比他们高,但不知道高多少,不过,一线员工销售越多,提成越高,所以他的工资也可能高于管理人员;而且,一线员工也可以竞争到管理岗位上去。”

  “五有”、“四新”搞起来后,武广不仅经济效益好,而且形象也树立起来了。萧周云说:“我们武广不是只有销售、利润方面的一点小名气——连消防工作都受到国务院的表扬呢!今年夏天,国务院督查办来武汉市考察消防工作,到我们这里问营业员:消防器材放在哪里?如何使用这些器材?遇到突发事故时,怎样带领顾客疏散?我们的营业员个个回答得都很自如,受到了国务院督查办领导的表扬!”



  武广企划部高级经理皮泓说:“今年夏天,海尔的人跑来武广,请武广为他们培训营业员。我们很惊奇,说你们海尔的管理已经是一流的了,怎么还要我们培训?海尔的人说:服务方面,你们比我们研究得深、做得比我们强!武汉协和医院培训护士,也请我们上课,给她们谈服务理念……”

  “五有”、“四新”在武广推行取得明显成效后,下一步就是回过头来,对老武商的老机制、老观念进行夹击。毛冬声为此颇费了一番心思。

  1999年9月,武商集团旗下的世贸购物广场开业,原武汉商场的老职工整体转移到世贸广场(武汉商场改为超市和家电、家具经营中心),毛冬声寄希望于新环境能使员工树立新观念。

  集团制定了“以人事为轴心”的改革方案,并提交职工代表大会讨论、表决。职工代表们以99.9%的拥护票通过了有关文件,武商集团改革拉开序幕。集团取消了原有的各类二线照顾岗位,经过重新配置人力资源,内退了1000多名员工,清理安置了长期不在岗人员,对外公开招聘100多名文化层次较高的员工,对内实行“岗位公开、竞争上岗”,最后按内部人员65%,外聘人员35%的比例聘用进入各级管理岗位。

  两年来的改革成果如何?毛冬声表示了谨慎的乐观:“新机制往老武商的队伍推,难度是大了一点。‘半路起家’式的改革,也不敢一下子把传统全部打破,破了以后怕乱套;全部立也立不起来,要有磨合期……到现在世贸的磨合期也没过。你要到世贸去,仔细看看老职工的站姿,跟武广新职工还有很大差距,但总的来说是在进步——他能接受你这个管理制度,然后去执行,已经是很不容易了!”



 

“扎堆效应”

  在武汉市解放大道中段,武汉商场、武汉广场、世贸广场3家大型商场比肩而立,气象万千。两座空中连廊将3大商场连接在一起,形成了一个总营业面积达到20万平方米的特大型购物中心,这是在全国其它城市难以看到的宏伟景观。

  武商集团旗下的三支劲旅,为何要扎营在同一地段呢?

  毛冬声回顾说:从1993年开始,全国各地掀起大型商场建设热潮,北京市政府提出要再造100个王府井百货大楼式的商场,上海也提出要建80座大商场。这种情势之下,武汉市政府自然也不甘落后。

  “按照我的判断,武汉作为未来的国际大都市,不能缺少大型商场。但当时全市已经有16家大型商场,在建的还有32家—大商场肯定是多了。多了怎么办?将来肯定是要死一批。那我们还建不建?我的结论是:还是要建!”

  毛冬声的理由很简单:武商是个老商场,如果我们不建,别人建了,我武商就成了“小弟弟”,新建的商场无论是经营规模、经营环境、管理手段肯定比我们这个老商场好很多,到最后我们就会很难生存。

  按他的说法是:“不管市场购买力有多大,不管这个市场有多少人来抢,总是有个份额在这里。我的本事就在于如何在这块蛋糕里多吃一块。”

  既要建新商场,下一步的问题就是建在什么地方?“如果按照常规的做法,武汉市7大区,我每个区去建一个商场,但这样就形成不了整体优势,所以我提出要‘扎堆’——新商场要建在老武汉商场的旁边;而且新商场建成以后,我这个地方就应该成为武汉市的商业中心区。”

  这年元旦,武汉市委书记钱运录来到武商集团视察,谈到武商的发展时,钱书记叮嘱毛冬声:“老毛,今年要抓住机遇啊!”

  毛冬声问:“不知机遇还有多长时间?”

  钱书记笑而反问:“你看还有多长时间?”

  毛冬声悄声说:“大约半年。”

  在这半年时间里,武商集团以5500万元的批租价取得了位于武汉商场西侧1万平方米的土地使用权,租期50年,成为国内大型商企最大一笔租用国有土地买卖。在这块土地上,武商与香港德信集团合资,开始建造武汉广场。

  1993年7月,中央宣布加强宏观调控,房地产烈焰骤然降温,而武商集团筹建的“武汉广场”却已预售楼花80%,销售额达9亿元。

  “这个大楼里面共有3个合资公司,第一个是我们与香港伙伴组建了华信房地产开发公司,把这个楼建起来了。快建成的时候,通过到境外售楼获得6亿元利润,武商集团分到了3亿元。用这3亿元利润再加上自有资金1亿元,武商集团把下面的1到8层营业大厅买了回来。买回之后,我又跟港商组建了武汉广场管理有限公司,共同经营武广。武商集团把营业大厅租给武广,我每年收租金。合约签了以后,又合资组建了一个物业管理公司,来管理这栋楼。

  “现在,武商集团从这栋大楼每年有大致1亿元的收入:5000万是我把营业大厅租给武广,它缴给我的租金;另外,武广每年能产生1亿元的利润,我占51%股份,因此还可以分到5000万元钱。”谈到这里,毛冬声得意之情溢于言表。

  武汉广场投入营业运转4年来,每年实现利税1.2亿元,人均创利8万元,是国内同等规模大型商场的3.5倍,一跃而居全国大型商场的首位。

  1999年,武商集团投资7亿元兴建的世贸广场购物中心盛装开业,成为与武汉广场、武汉商场比翼齐飞的姊妹花。今年国庆长假期间,记者在武汉市解放大道中段看到,来来往往的顾客满坑满谷,人声鼎沸,这里成了武汉市人气最旺的地段。交警对这一路段实施了戒严,禁止公交车以外的其它车辆通行。每天从早到晚,在武商、武广、世贸组成的超大购物中心内,不管是购物、游戏、就餐的顾客都排起了长龙。

  在人流拥挤的世贸广场,记者看到有个顾客相中了一款“自由鸟”女包,但她想要小一号的。营业员告诉她:“我们这儿没有小一号的包,你去武广吧—武广有。”

  武广的皮泓经理对记者说:“这种现象是很正常的。武广这边如果哪个商品断码,营业员也会介绍顾客到世贸去看看。”


 

干则思变,不变不干

  在武商集团的大门口,挂着一幅毛冬声亲笔书写的他的“名言”:“干则思变,不变不干。”

  当初武汉市盖的新商场,如今已垮了一半,同样乘势而起的武广却能够彼竭我盈,蒸蒸日上,创造这个奇迹的秘诀端在一个“变”字。

  然而,在国外,百货公司属于已经过时的业态,现存的百货公司基本上都在赔钱;在国内,各地百货公司也普遍景气低迷,那么,武广的红火又能持续多久呢?

  时代变了,百货公司也不能一成不变。在一篇论文中,毛冬声写道:

  “美国、加拿大等国近10年兴起的‘摩尔’(MALL),是一种更有活力的新业态。‘摩尔’的基本特征是:规模比购物中心更大;多样性服务更为突出;休闲餐饮娱乐的比重更大;可以由多个购物中心毗邻在一起组成。我认为,武商集团的‘扎堆工程’完成后,完全符合‘摩尔’的这些基本特征,于是决定,将三大购物中心统称为‘摩尔’商业城,使其跳出传统百货公司概念,形成一个集购物、休闲、餐饮、服务、旅游等多功能于一体的巨型经营综合体。”

  “我的构思是:顾客全家来到摩尔商业城之后,够他们在这里呆一天的:他在这里要吃,要玩,要买东西,所以我们就多设一些吃喝玩乐的设施。现在购物的面积大了一点,将来摩尔商业城的购物面积只占60%,吃的面积要占20%,玩的面积要占20%——我们正在逐步地调整。”

  “武广的管理本身也要不断提升,这是无止境的。因为企业每个阶段都会有每个阶段的问题,这个问题解决了,企业就往前进,解决不了就会退下来,甚至垮台。”武广董事长毛冬声说。

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