感悟销售政策真谛

 作者:罗建幸    101


    作者: 罗建幸、徐红艳

  对于销售至零售商的绝大多数快速消费品(FMCG)公司而言,管理规范的公司一般设销售及市场两大部门。市场部门负责消费者研究、产品策划、广告、促销活动,即“如何吸引消费者前往零售点购买产品”,亦即所谓的“拉式营销”;销售部门则负责产品从公司仓库到零售终端环节的物流及资金流,即保证资金的及时回笼,争取产品最广的终端覆盖和最佳的陈列展示。所有销售政策应围绕销售部门的使命——最佳资金回笼速度和最佳终端覆盖两大目的制定。


  有上百年市场运作及销售管理经验的外企,在中国的常规销售政策见下表:

  特别说明:表中销售政策非具体公司特指,上述销售政策意味着—


  1.不同的销售规模享受不同的信用额度、人员支持、资金及管理支持等多项销售政策。上表确定了具体的销售额目标,实务中有些外企为了确保精耕细作理念的实施,为了不给经销商过多的压力,常常对销售额不作要求,而根据公司精确的市场预估,给经销商不同的销售政策,但对信用额度和期限控制非常严格,对经销商下属网点的铺设、陈列格外重视。


  2.不同的经销商级别,公司给予的价格及折扣政策基本一样。这似乎对某些销量较大的经销商不公平,但有利于市场价格秩序,更有利于市场的长期发展,而且许多外企的销售政策中,没有年终奖励(红包)这一项,这或许对整日被窜货等问题困扰的企业有所启迪。


  3.资金回笼及网点建设是外企销售政策中的两大核心。信用额度决定了经销商欠款的上限,而信用天数则决定了欠款的最长期限,只要经销商违背信用额度和信用天数中任一项,公司财务部门即卡住订单,销售经理说情也无济于事。某公司规定,经销商欠款超过信用期限3次,经销商信用额度即为零,转为现金客户。信用额度和信用天数基本决定了货款的速度,也决定了资金回笼的风险程度,而且只要销售政策相对稳定,资金回笼速度相对稳定,就便于公司财务部门的资金运作。


  厂方人员派驻管理以及组建经销商专业经销代表队伍是许多外企,特别是日化类公司(如宝洁、利华、强生、金百利、高露洁)销售政策的重点,派驻的厂方代表通过管理经销商及其下属销售代表,最大限度的实现网点覆盖和产品的最佳陈列;由于经销商专业销售代表奖金由厂方代表通过协同拜访考核发放,厂方所要求的铺点陈列、POP张贴等目标一般亦能被较认真的贯彻执行。如果读者适当关注各大超市如宝洁、联合利华等公司产品的铺点陈列,就会明白这些公司销售政策的奥妙所在,就会明白其控制下的专业销售代表队伍的作用有多大。


  管理完善、理念先进的外企理解了销售政策的真谛,但是众多观念尚有待更新、销售管理尚有待于完善的国内企业,却或多或少地走进了销售政策的误区。


  误区之一:坚持现款现货政策。现款现货,资金风险度为零,是许多厂家孜孜追求的理想状态,现实中的确有如娃哈哈、上海家化等大公司坚持现款政策,但其前提是产品非常畅销。坚持现款政策,厂家不承担资金风险,经销商却要承担全部的资金风险。在现行买方市场中,这种政策较难实行,即便执行,经销商也会为转嫁风险,要么要求下属二批及超市现款进货或干脆不铺货,要么干脆域外整批窜货、冲货,最后的结果可能是终端网点数量大幅度萎缩,批发市场价格一片混乱,影响了产品销量的潜在增长。像娃哈哈这样拥有AD钙奶、纯净水、非常可乐等畅销产品的大公司,在大城市的各类超市中,产品也常难觅踪影,原因在于该公司类似于全额预付款的保证金付款体系无法激发客户铺货的热情。1995年该公司的原拳头产品儿童营养液的销量从1993、1994年的10亿支,垂直落体到1亿支,直接原因是该年度付款政策从部分赊销转向预付款体系,导致许多经销商拒绝进货,零售店无货可卖,即渠道严重断层的灾难性后果。


  有些公司给经销商一些铺底货(类似于外企政策中的信用额度),但要求铺进指定的重点卖场,日常结算现款现货,若经销合约中止,则铺底货款回收,这种做法既保证了重点铺点,又最大限度控制了资金风险,值得借鉴。


  误区之二:坚持全额赊销政策。有些公司片面追求销售额或过度要求铺点数量,而屈从经销商压力,大量赊销货物,这是最糟糕的销售政策。中国企业(尤其个体经销层次)普遍信用不佳,国企则是三角债缭绕。许多厂家最担心货款回收问题,但实际操作中,又常常赊货给客户,还自我辩白“与其让产品躺在仓库里,不如赊销给人家”,这样的厂家已不单单是销售政策的问题,更重要的是营销政策、生产计划等方面的问题。


  误区之三:销量越大,返利比例越高。为有效激励大客户,这似乎是国内企业惯有的销售政策,但若仔细分析:这些客户的销售额来源,是此区域生活水平高,市场规模大?是公司的营销支持力度大,市场占有率高?是该区域为流通市场,货物大量走向外地?等等。对于多数消费品而言,经销商的销量大小并不与经销商本身的努力和能力成正比,经销量越大,返利比例越高,实际上是鼓励客户大量的越区销售,到头来,引发渠道混乱的罪魁祸首反而成为年终奖励的大功臣,这是否公平合理?


  许多外企不设年终奖励固然过于僵化,我们国内企业是否也应有所改变?比如实行返利比例递减政策(如销100万元返2点,销300万元返1.6点),或者干脆根据销售目标的完成比例,分批奖励,与销售绝对值脱离关系。另外,奖励不一定非要现金或货物,可用汽车、家用电器等不易变现物品代替,去国外旅游也是不错的奖励方式。


  误区之四:频繁运用进货奖励政策。所谓进货奖励,是指平时经销商根据合同价格进货的同时,只要订单达到一定额度,或者在厂家分配的额度内,可享受厂家额外提供的折扣或实物奖励。比如“×日前订单达×元,可享受九折优惠”,“×日至×日,累计订单达×元,可额外获彩电一台”。诸如此类的进货奖励,大家司空见惯,也认为理所应当,但若进一步分析,这样的进货奖励无非产生下述结果:①经销商及零售店产品库存大量堆积。短期内厂家从销售报表上看销量大增,但从长期角度,排除广告、竞争等因素的影响,总销量不见增长,反可能下跌,为什么?零售库存增加,产品周转慢,产品生产批号距消费者购买日期长,消费者可能拒绝购买,最终导致产品市场份额下滑。②为经销商窜货、冲货推波助澜。进货奖励,厂家的本意是给经销商以实惠和利润,但由于奖励政策常与销量挂钩,实务中大经销商会得到更多的进货奖励,他们常常将此批货物以低于厂价销往区外市场,最终自身年终奖励可能多了,但产品价格体系却混乱了。③从厂方财务角度更是得不偿失。国外某项调查表明,企业以短期折扣形式带来销量增长及利润来源,远远低于由于折扣而损失的利润。④终端网点并未因此而增加。


  另外,我们还可以从进货奖励政策制定者的动机分析,不外乎:①年初大量压货,争取所谓“开门红”;②年末压货,争取完成或超额完成年度指标;③迫于经销商压力,以进货奖励方式让点利润;④适当激发经销商销货积极性;⑤让某些公司的某些渠道经理多做点事;⑥新产品上市时,为了快速铺入各类卖场。以上除了④、⑥两点动机的确有利于销售外,余下①、②、③、⑤的动机显然并不一定是为了产品销量的长期增长,而可能是为了某些经理人员的某些利益。无论从进货奖励政策可能产生的后果或从制定者的动机角度分析,笔者认为进货奖励销售政策应适当用之,绝不能频繁运用。


  实务中,诸如以上分析的各类销售政策的误区很多。因为——他们没有抓住销售政策的真谛:最佳的资金回笼和最广的网点覆盖。


罗建幸
 感悟,销售,政策,真谛,nbsp

扩展阅读

社会浮躁下的市场经济,俺们的客户是今天吃着碗里的,看着锅里的,为什么?因为你不是唯一的菜呀。无论是和学员沟通,还是自己以前带销售队伍的时候。我曾经问过大家,你喜欢销售工作吗?很多人都说不喜欢,还有一部

  作者:蒋观庆详情


为什么很多人创业不成功,原因很多。但很多时候是对风险的估计不足和面对风险的对策没有预设有关。做销售培训3年,从最早接触来培训,无论是老师讲的还是书上学习的,往往都是告诉你培训师做什么?怎么做好培训?但

  作者:蒋观庆详情


信息化时代到来,学员所能获取的知识不比老师差。很多时候,老师上课讲的故事或案例,学员会在课间休息时候告诉你,老师这个故事是精彩哈,我在某某网上看过。作为老师,你什么想法,我想你会当场晕过去。有时在课程

  作者:蒋观庆详情


这是一个言必称心态的时代,就像10年前,一些大师在国内培训界言必称执行力,还有言必称细节决定成败一样。视乎心态,NLP很火。但作为讲师,作为学员都需要冷静下来思考:我们到底怎么啦?我们到底需要什么?当

  作者:蒋观庆详情


最近1年,销售谈判的课程需求很大,16年多次被机构采购此类课程。企业营销发展中也逐步回归理性的思考,从冲动到激动回归到企业基本功的建设,核心就是队伍素养的提升。现实中,大量的营销从业人员没有系统的经过

  作者:蒋观庆详情


现象呈现在谈判中,有时候围绕某一个具体问题,双方各不相让。经常看到的是价格,货款,投诉处理,合作方式等。比如价格吧,销售员价格基本到了底线,但客户始终在对比,一个不让,一个要求再降价。此类现象在业务中

  作者:蒋观庆详情


版权声明:

本网刊登/转载的文章,仅代表作者个人或来源机构观点,不代表本站立场,本网不对其真伪性负责。
本网部分文章来源于其他媒体,本网转载此文只是为 网友免费提供更多的知识或资讯,传播管理/培训经验,不是直接以赢利为目的,版权归作者或来源机构所有。
如果您有任何版权方面问题或是本网相关内容侵犯了您的权益,请与我们联系,我们核实后将进行整理。


人才招聘 免责声明 常见问题 广告服务 联系方式 隐私保护 积分规则 关于我们 登陆帮助 友情链接
COPYRIGT @ 2001-2018 HTTP://WWW.QG68.CN INC. ALL RIGHTS RESERVED. 管理资源网 版权所有