从弱变强之成长阶段:扬长击短
作者:吴振海 19
扬长击短的成长阶段
挑战者在原有的“小池塘”中占据了绝对优势后,就可以开始从一个细分市场扩展至另一个,如从低端向中高端或从高端向中低端市场扩张,从一个地区向另一个地区扩张,从一个产品细分市场向另一个产品细分市场扩张。这时的企业就进入了成长阶段。
在整个20世纪50年代和60年代初,许多日本公司进入美国市场时,一开始只专注将某个特定的区域市场作为突破口。一旦他们在当地立足,就迅速向其他区域扩张,逐渐渗透到全美国的市场。本田和丰田最初都是先进入加利福尼亚州,一旦立住脚跟,就向邻近的各州扩张。
在这个阶段,挑战者还要尽可能地创造优先级不对称局势,逐渐蚕食对手的市场份额。挑战者一定要避免进攻强大对手的核心市场,要在蚕食对方时让对手感觉无关痛痒,否则强大对手警觉并发起反击,企业就会前功尽弃,遭遇毁灭性打击。
挑战者只有在积累的资源充足,并确信已经找到对手优势中固有的认知、动机和能力弱点后,才可以在较大的范围内和对手展开竞争。比如,本田在向哈雷的大型摩托车市场发起进攻前,已经在美国市场卧薪尝胆了10年的时间。
在发现对手优势中的内在弱点后,挑战者可以努力在自己的劣势中发现可对抗对手弱点的优势,或是针对对手的弱点发展和培养自己的能力,以创造相对的成本或差异化优势。相对优势的源泉可能是低成本的劳动力,对市场快速灵活的反应,也可能是基于对本土或本地需求的了解与把握,或是特殊的关系资源,甚至是比对手更加艰苦勤奋。企业在这个阶段实力仍然有限,只能追求创造相对的优势。
以海尔为例,在和跨国公司的竞争中,海尔依靠的就是比对手更快地创新、以满足客户需求的能力。在和日本厂商争夺一个日本大医院的半导体冰箱订单的过程中,海尔凭借的是速度和服务。日本厂商需要3个月的时间才能完成订单,而海尔只需30天。海尔还善于根据当地国家的需求,开发生产当地消费者所需要和喜欢的产品。如在巴基斯坦,当地的电网有两个问题影响冰箱使用:一是电压不稳,二是经常停电。海尔就开发了一个能够确保在停电之后4天半也不会化冻的电冰箱。凭借这个特殊的设计,海尔一下子压倒了很多在巴基斯坦的外国品牌。在中国的电热水器市场上,海尔基于对国内用户需求的深刻了解,开发出了“防电墙”技术,从而确定了稳固的市场领先地位。为了适应竞争的变化以保持竞争力,海尔自1998年开始,不断对企业内部的组织和管理模式进行改造。2005年,为了和跨国公司进行全球的竞争,海尔又创造了新的“人单合一”的模式,让海尔的每个员工都明确自己在全球的位置和目标,且能以最快的速度去实现目标,也就是更快地创新。速度是海尔的跨国公司对手的最大弱点,海尔就有意识地进行管理变革,创造这种能力不对称局势,以取得相对优势。
对手优势中的弱点并不总是在企业需要的时候就能发现,挑战者要耐心地等待时机。《周易》上说:“君子藏器于身,待时而动。”《孙子·形篇》也写道:“先为不可胜,以待敌之可胜。”从这些论述中都可以看出时机的重要。
除了要善于利用对手优势中的弱点,创造相对的优势以外,挑战者在此阶段还要善于制衡对手的能力,削弱对手的优势,化被动为主动。比如在通信领域,不少核心技术被跨国公司的专利所垄断,中国企业不得不为此付出专利费。而华为对此有自己的应对方法,任正非说:“好比一座山,山顶已被外商专利占领。华为就大力发展山脚下的专利,把山脚围起来。当他们从山顶下山时,就必须经过这些专利,我们就用山脚下的专利来换取山顶上的专利。”在这一点上,华为的专利策略和日本企业的做法如出一辙。日本企业削弱外国新发明专利的手段,是对该发明进行很多微小的改进,在别人核心技术周围构成一圈微小的改进专利。日本公司申请的专利一般都是较小的发明,划分得很细;他们几个彼此分离的专利申请,在西方企业中都属于一个案子。于是,当同西方企业进行专利交换时,日本人就取得了优势地位。
需要注意的是,竞争环境是变化的,优势总是相对的。《孙子兵法》上说:“故其战胜不复,而应形于无穷。”意思是每次战胜敌人后都因敌而变,不重复使用老一套战法。舒蕾在凭借终端模式取得对宝洁的初步胜利后坐上了第二把交椅,但是,随后宝洁也开始注重终端建设,其他对手也竞相模仿,因此舒蕾的相对优势不复存在——亚军位置还未站稳,销售额就开始下滑。舒蕾的问题在于过高地估计了“一招鲜”的威力,打出“打造终端核心竞争力”的口号。对于挑战者来说不存在什么核心竞争力,只有形成动态能力和不断地创造动态优势才是上策。(未完待续;选自《不对称创新》,吴振海著)
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