高效供应链管理与采购成本控制
高效供应链管理与采购成本控制详细内容
培训费用 2400元
课程对象 总经理、副总,采购总监、供应链总监
招生人数 本课程仅余10席位,额满请报下期
市场上只有供应链而没有企业。真正的竞争不是企业间的竞争,而是供应链间的竞争
——马丁克里斯托夫
QCD(更高的质量、更低的成本、更短的交期)是制造业追求的目标和赢得竞争优势的利剑。这一目标的达成,是供应链条上各个部门协同作战的结果。然而现实却是,各个部门从本位出发,供应链效率提升的空间极大。
本培训,由具有世界500强企业和中国百强企业10余年供应链管理经验的实战供应链专家,全景展现高效供应链管理解决方案。
【专家介绍】
马晓峰
【教育背景】
德国汉堡大学供应链管理
复旦大学博士
【工作经历】
现任世界著名500强企业大中华区供应链事业部总监,曾任:
霍尼维尔HONEYWELL(USA)公司亚洲区供应链高级主管
三菱(日本本部)轻工采购经理(JAP)
中国物资储运总公司数码仓储实施技术总监
上海张江高科控股公司MRP系统实施主管
【典型案例】
参与海尔空调事业部、超市设备事业部、电热器事业部的物流改造项目的二期工程
参与北京现代汽车仓库扩建与改造、物流咨询、仓储设备采购、条码系统和仓库管理系统项目
主导白沙集团仓库管理与供应链管理咨询项目
参与罗氏制药(Roche)仓库管理改造咨询项目
【培训内容】
供应链管理在企业运营中的核心表现
了解你的供应链
如何把产品战略与供应链战略结合
供应链管理是克服本位主义,具有大局观
案例:美国霍尼韦尔的供应链管理架构
供应链条上的元素:采购流程优化与采购成本降低
优化采购流程,提高采购效率
采购价格的组成:固定成本和变动成本
对报价进行专业的渗透性分析
采购价值分析,供应商提供产品的附加值分析
比质比价体系—综合成本分析QCDSO
案例:陶氏化学(DOW)的采购价格和价值的传递
案例:日本高田(KATAKA)的精细分析
案例:上海电气西门子汽轮机的采购价格分析
案例:西安ABB对供应商的附加值要求分析
案例:施奈德的比质比价的体系分析
供应链条上的元素:供应商管理与采购谈判
供应商管理,引入供应商管理档案
供应商交期管理
供应商质量管理
供应商绩效评估的指标—学会用数字说话
供应商绩效评估的后续行动—供应商的去与留
如何应对垄断或单一供应商
如何摸清供应商底价
如何与强势供应商砍价
如何冲破供应商形成价格联盟
如何选择性价比最优的供应商
如何与强势供应商或客户指定供应商进行谈判
供应链条上的元素:销售计划和预测
如何缓释销售部门强势的作风
计划应该独立
流程该如何补充,对于数据,做到真正审核
预测如何转变为计划
计划真得赶不上变化吗,预测漏斗来解决
案例:世界500强企业的作法值得借鉴
供应链条上的元素:库存控制
库存控制第一关键点—销售预测
基于服务水平设置安全库存 MAD值的设立
库存控制第二关键点—生产计划
动态的生产能力计划与控制
周转率与现金流
案例:北大方正的数据魔方
库存控制第三关键点—质量
案例:圣戈班错在哪里了
库存控制第四关键点--采购方式
寄售库存采购方式
代管库存采购方式
案例:美的的代管费
信息系统在库存控制中的作用
案例:苏州3M的ERP
供应链条上的元素:运输——成本风险的完全外包
外包将是我们的方向
运输的风险
如何设定对运输商的指标考核
责任,签字的核心意义
运输及时、准点率如何控制,管理的切入点在哪里
链条上的元素:仓库——静态的库区与动态的货物之间的博弈
仓库应该从功能入手
仓库的库区规划
仓库控制,应该坚持可视化原则
仓库管理的3要素
如何使仓库物料运行顺畅,物料编码的秘籍
案例:菲林格尔的仓库管理
链条上的元素:生产与排产计划——紧急插单与正常排产的流程剖析
生产计划及排产数据来自哪里
如何提高排产的柔性
“零库存”未必适合我们
设备及备品备件的管理
现场看板的实战操作,让计划在生产线上可视
紧急插单怎么办,做好紧急备案,防患于未然
供应链管理下的绩效考核
要意识,不要制度;要自觉,不要强制
要用具体的数据和量化的工具
要与绩效工资挂钩,不能光说不做
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