企业项目化经营管理之道（广州，9月5-6日）

【培训日期】2020年9月5-6日

【培训地点】广州

【培训对象】董事长、总裁、总经理、决策层高管、首席执行官、等参与公司战略制定的高层领导

【课程大纲】

中国目前正处在“大众创业、万众创新"的创新时代，在创新时代大背景下，绝大部分事务都要当作“项目"来运作。比如:市场调研、产品开发、合同谈判、新闻发布、企业上市、危机应对、招商引资、会议召开、兼并重组、招投标、融资、抗击疫情，等等。

第1章 打开5个问号

1.1什么是项目？

■我们处在一个什么样的时代？

■面对快速变化的时代，我们应该怎么办？

■重复去做的一致性业务叫：运营 

■创新去做的独特性业务叫：项目 

■把日常运营工作分解为项目的做法，叫：项目化管理 

■认识项目家族其他成员：七代同堂（项目组合--项目集--项目--子项目--可交付成果--工作包--活动）

■组织从事的伟大事业，是靠重复性的运营和独特性的项目共同推动

练习：判别哪些事务是运营？哪些是项目？

探讨：人生是不是项目？

1.2什么是项目管理？

■如何“准快好省”的做好一件事（二八定律）

■项目管理四重限制（探讨：四重限制怎么排序？）

■效果 + 效率   

■做正确的事 + 正确地做事 

 ■方向 + 方法   

■决策力 + 执行力

1.3什么是“项目化经营管理之道”？

■项目管理 + 经营之道  

■西方科学（有章可循） + 东方艺术（有章难循）

■搞定事 + 摆平人      

■讲规则 + 善变通    

■阳性之术 + 阴性大道

1.4为什么有人会错误地认为“项目管理”就是“工程管理”？

■起源于建筑（案例：一举而三役济）

■鲁布革冲击

■项目管理核心思想：系统思考、统筹安排

1.5项目管理体系包括哪些内容？

■49个过程、5大过程组、10大领域

■项目立项：定事（准）；项目规划:谋事（细）；项目执行：干事（快）

项目监控：督事（严）；项目收尾:了事（好）。

■其他知识：领域专家、项目环境、通用知识、人际沟通等

第2章 项目立项

2.1项目产生于需求

■识别需求方法有很多

■但正确识别需求不易

2.2需求要经过确认

■是否是真实需求  

■是否具体化、书面化、可测量  

■是否签字认可    

■是否与组织战略方向一致   

■是否具有紧迫性  

■是否可实现

2.3多方案生成技术

■头脑风暴   

■横向思维（吉德林法则） 

■逆向思维：顺成人、逆成仙，玄妙尽在颠倒间

2.4项目选择方法

■选择 = 未来要承担的责任      

■选择比努力更重要

■定性：质疑委员会（波克定理）、同行评议、方案对比、多标准决策

■定量：投资回收期、投资回报率、净现值法、益本比分析、保本点

■选择过程生成文件：可行性研究报告、商业计划书、效益管理计划

2.5制定项目目标

■关注5要素：理由、范围、进度、成本、效果

■遵循5原则：具体明确、可测量、可实现、关联性、时间限制

■案例：怎样制定项目目标？

2.6签发项目章程

项目章程 ≠ 项目计划

■项目名称

■立项理由 

■任命项目经理

■交付成果及其质量要求

■里程碑计划

■总投资  

■整体风险识别

■主要相关方识别

■完工标准  

■项目成功标准 

■审批权限 

■项目章程签发

第3章 项目规划

3.1 项目生命期规划

■项目生命期的阶段多少 取决于所需的管控程度。

■通用的生命期结构

■5种类型的项目生命期 

■“预测型”与“适应型”生命期比较：

■练习：新产品开发项目生命期的确定

3.2范围管理规划

■有所为、有所不为 

■核心技术：创建WBS 

■WBS表现形式 

■WBS应该分解到什么程度？

3.3进度管理规划

■活动定义：把工作包分解成进度活动。  

■活动排序：4种逻辑关系、提前量、滞后量、硬逻辑、软逻辑

■估算活动时间：类比估算、参数估算、三点估算、自下而上

■进度计划模型：网络图、甘特图、里程碑图、矩阵图

■确定项目最短工期的6个步骤

■案例：怎样制定进度计划（压力机安装生产项目）

■练习：画网络图、甘特图、排工期（PDM）、追赶落后的工期  

■帕金森定律、学生综合征 

■如何避免工作拖延？

■时间管理四象限 

■如何应对“反授权”？揭示“反授权”的本质

■案例：区分要事和急事

3.4成本管理规划

■成本估算  

■成本预算  

3.5质量管理规划

■质量管理计划  

■质量测量指标

■质量规划技术：质量成本分析、流程图、思维导图等

3.6资源管理规划

■资源管理计划

 ■角色规划与告知 

■三种组织模式：职能式、项目式、矩阵式（强、平衡、弱）等

练习：判断项目采取了哪种组织模式？

■项目经理的定义、就职、技能、权力来源、角色认知、培养  

■彼得定律及启示：领导 ≠ 劳模  职务职级双轨制

■案例：为何公司少了一个优秀员工却多了一个不称职的经理？

3.7沟通管理规划

■项目经理75%--90%的时间在沟通  

■案例：教授为何穿七分裤登台了？

■沟通管理计划：who?  What?  When?  Where?  Way? 

■练习：计算沟通渠道  

■沟通方法、沟通技术

3.8风险管理规划

■风险管理计划

■风险识别9技术 

■风险分析：概率影响矩阵

■规划风险应对：应对威胁5技术，应对机会5技术  

■案例：某信息服务项目风险识别

■案例：怎样帮助快餐店老板把“电梯”风险找出来？

■墨菲定律 

■案例：于老师是怎样掉进墨菲定律的

3.9采购管理规划

■采购管理计划   

■自制与外购决策  

■采购策略 

■标底

■采购工作说明书 

■招标文件

■供方选择标准

 ■招标文件包

3.10相关方管理规划

■何为相关方？项目通常会涉及到哪些项目相关方？  

■相关方参与计划：如何识别、登记、分析、分类、管理相关方？

相关方分类技术：权力--利益矩阵  凸显模型

相关方分析技术：参与评估矩阵

■案例：垃圾桶为何搬不走？

■案例：某晚会相关方管理策略

3.11整合管理规划

■对各领域规划结果进行统筹、协调、优化，编写：项目计划 

■项目计划变更管理流程

第4章  项目执行

4.1指导与管理项目工作

■开工会议    

■纠偏行动

4.2管理项目知识

■显性知识与隐性知识

■知识管理两大误区

■知识管理三项工作：现有知识条理化、创造沟通氛围、生成新知识

4.3 获取资源

■多标准决策分析 

■预分派  

■谈判 

■招聘 

■虚拟团队

4.4 建设团队

■团队建设技术（8）：集中办公、虚拟团队、沟通技术、团建活动、认可与奖励、培训、制定规则、个人和团队评估

■塔克曼阶梯理论 

■团队不同阶段应采取何种管理风格？

■怎样突破激励的10大误区

4.5 管理冲突

■5种冲突解决策略 

■练习: 冲突解决策略的应用

4.6 管理沟通

■有效果、有效率的沟通

■沟通模型  

■沟通媒介：语言、副语言、非口头语言

■与人相处的10大口诀、6大技巧

4.7实施危机应对  

■分享艾学蛟老师危机应对的5度理论、示弱法、示强法

4.8 实施采购

■直接采购    

■邀请招标    

■公开竞标

4.9 管理质量

■质量核查表 

■备选方案分析  

■文件分析 

■过程分析

■多标准决策分析  

■因果图   

■流程图   

■直方图 

■散点图     

■审核   

■质量改进        

4.10 管理相关方参与

■需求管理模型   

■马斯洛5个层次需求

■如何管理相关方不同的需求？

■如何面对相关方需求的冲突？ 

■案例：宋江如何摆平梁山众好汉？

■案例：湖面到底有多大？

■国学智慧：叩其两端而竭也、一分为二合为三

第5章 项目监控

5.1控制范围：

■不多做，不少做  

■反对镀金、范围蔓延

5.2控制进度：

■压关键路径

■赶工

■快速跟进

■缩范围

■外包

5.3控制成本：

■10句口诀  

5.4控制质量：

■控制：人、机、料、法、环、检

5.5控制变更：

■综合评审

■大局意识 

■普遍联系

附：横山法则：自律是最好的控制

第6章：项目收尾

■老子：慎终如始

■收尾工作清单

■项目后评价 

■庆祝项目成功

【讲师介绍】

   于老师,项目管理实战派专家

北京大学《项目管理》课程 特邀主讲人

中国管理科学研究院城市发展战略研究所 特聘专家

荣登讲坛之前，曾在机械、粮油、投资、咨询等领域

担任过企业高管。

【费用及报名】

1、费用：培训费4000元（含培训费、讲义费）；如需食宿，会务组可统一安排,费用自理。

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