爆炸式增长保证:人才复制
爆炸式增长保证:人才复制详细内容
时间地点:2023年12月20-21日 苏州
培训费用:5600元/人(教材费、讲义费、专家演讲费、午餐和发票)
培训对象:
1、企业各级管理者:高层、中基层
2、企业各级人力资源管理者
3、企业指定的其他人员
课程目的:
1、了解华为“人才密度”管理全貌,形成“人才密度”管理新思维
2、学以致用,汲取精华,淬炼企业的“人才密度”管理新体系
3、为企业培养更多更优质的人力资源管理人才,提升组织竞争力
课程形式:
1、观点鲜明呈现
2、案例精彩演绎
3、形式互动不断
4、过程环环相扣
课程大纲:
第一模块:企业爆炸性增长的保证-人才密度
1、概念解读
(1)算术式增长与爆炸式增长
(2)华为历年增长图谱:解读
(3)华为的“人才密度”定义
2、传统企业增长缓慢的根本原因
(1)组织困境
(2)流程困境
(3)人才困境
3、企业爆炸式增长的核心机理
(1)指数型增长与幂律式分布
(2)红海制胜:商机的饱和式抓取能力
(3)蓝海创造:商机的创造与整合能力
4、实现爆炸式增长的保证:人才复制
(1)能力、牛人、高人与平凡的人
(2)个人能力与组织能力
(3)人才密度与人才复制
5、对标:华为“人才密度”管理变革的起因
(1)李一男、郑宝用“事件”与华为人才“困境”
(2)寻找答案之旅:1997年圣诞节前夕,任正非出访美国
(3)解决方案:外部求援——引入国际管理顾问公司
6、华为“人才密度”管理变革的深度设计
(1)四大设计要点
(2)“人才密度”提升设计:“1+2”模式
(3)华为激发组织活力、建设高绩效团队的三大核心
7、企业追求爆炸式增长的底层设计
(1)核心方法论
(2)底层逻辑
第二模块:人才复制方略-先流程后能力
1、传统企业人才培养的困境
(1)职能制的本质
(2)人才培养方式
(3)人才能力落点
2、企业竞争必须做出的改变
(1)企业“精英模式”的致命弱点
(2)企业“系统模式”的巨大能量
(3)案例鉴赏:4S体系与企业家任期,谁的生命周期更长?
3、企业治理的三个阶段
(1)人治阶段
(2)法治阶段
(3)自治阶段
4、企业未来竞争是组织能力的竞争
(1)企业竞争依靠能人会导致诸多问题
(2)案例鉴赏:IBM的BLM模型蕴含的体系运营力量
(3)打造不依赖于能人的运营体系
5、人才复制方略:先建流程后有能力
(1)战略流程
(2)运营流程
(3)人才流程
6、讨论、分享:本组织人才培养方式是怎样的?你的反思是什么?
第三模块:对标1-华为人才管理的主要特征
1、核心理念和价值观挂帅
(1)公司使命、愿景、战略目标设定的玄机
(2)公司核心价值观设定的着眼方向
(3)华为人才管理怎样与理念和价值观挂钩
2、华为人才管理的战略
(1)公华为人才管理体系图谱
(2)“精兵强将”战略与人才密度管理
(3)华为对人才问题来源的特殊界定
3、华为“人才密度”提升1:着眼于人才复制的组织变革
4、华为“人才密度”提升2:着眼于人才复制的流程设计
5、华为“人才密度”提升3:着眼于人才复制的任职资格体系设置
6、华为“人才密度”提升4:着眼于人才复制的胜任力素质模型建立
7、华为“人才密度”提升5:着眼于人才复制的强大客户界面的构建
(1)前方呼唤炮火、后方提供支援
(2)做大做厚客户界面:铁三角
(3)一项工作一人胜任与多人胜任的区别
8、讨论、分享:本企业的培训师是怎样产生的?效果如何?
第四模块:对标2-华为人才管理的六大活动
1、人才招聘
(1)主要招聘活动
(2)人才选拔理念
(3)潜力、经验比能力、技能更重要
2、人才培训
(1)新人入职通关体系:狼人训练营
(2)岗位业务技能提升培养体系:熟手训练营
(3)职业晋升体系:人才自运行机制
(4)干部培养体系:干部训练营
3、人才运用
(1)人才价值链体系模型
(2)人才考评运营机制
(1)人才运用政策(同
4、人才激励
(1)绩效承诺制:PBC
(2)工资性薪酬包管理
(3)奋斗者机制
5、岗位资格认证自运行机制
(1)基础建设
(2)认证申请
(3)认证结果只与流程角色挂钩
6、华为大学在人才复制的价值
(1)养用分离
(2)培训资格“报名制”
(3)培训方式“训战式”
7、讨论、分享:华为的人才管理工作主要着眼点在哪里?有那些启示?
第五模块:企业人才复制前置工作1-组织变革
1、传统组织结构很难支持人才复制
(1)传统组织结构体征
(2)传统型组织运行机制
(3)传统型组织人才培养的最大问题
2、新经济环境下组织变革的急迫性
(1)传统职能型组织变革的红利正在消失
(2)VUCA时代,客户要求越来越高,能人高成本难以消化
(3)后疫情时代,商业环境更加严峻,人才密度必须提升
3、高铁比飞机更受欢迎引起的思考
(1)高铁为什么比飞机更受顾客欢迎?
(2)传统企业绩效提升困难的组织结构原因
(3)根本出路:两种组织结构优劣势比较
4、对标:华为组织变革的背景情况
(1)华为变革前采用的组织结构形式
(2)职能型组织对华为经营增长造成的困境
(3)华为破釜沉舟进行组织变革的实质
5、组织变革带来的积极效应和巨大价值
(1)华为组织变革带来的巨大商业回报
(2)国家对组织变革问题是“洞若观火”
(3)企业组织变革是早启动比迟启动好
6、讨论、分享:本企业如果进行组织变革,最佳切入点在哪里?
第六模块:企业人才复制前置工作2-流程再造
1、企业对“人才”的新定义
(1)什么是“能人”?
(2)什么是“人才”?
(3)企业人才产生的前提
2、流程与人才的关系
(1)流程成熟度与人才密集
(2)流程与人才的新关系
(3)人才复制的“三点一线”
3、铁打的流程流水的人才
(1)流程可以大面积复制人才
(2)流程可以快速、精准复制人才
(3)流程可以实现人才的一人多岗
4、制度越管越死、流程越流越活
(1)制度管人、流程做事
(2)流程是导航仪、制度是摄像头
(3)流程避免惩罚、制度重在制约
5、定制度不如造流程
(1)流程代替制度
(2)流程升级文化
(3)流程塑造氛围
6、流程化基因才是企业的核心价值
(1)流程化与企业价值创造能力
(2)流程化与人才复制投资回报率
(3)流程化与企业竞争优势的构建
7、讨论、分享:爆炸式增长与人才复制是什么关系?为什么?
第七模块:企业人才批量式复制方法论
1、人才批量式复制准备工作
(1)工具1:岗位操作流程-岗位观察检查表(SOC)
(2)工具2:训练员行动手册
(3)工具3:对应的训练视频
2、人才复制训练系统构建
(1)训练团队
(2)训练工具和资料
(3)训练方法
(4)训练跟踪和考核办法
3、人才复制训练员素质要求
(1)四项特质
(2)四种角色
(3)教练技能
4、人才复制训练的操作步骤
(1)四大步骤
(2)每项步骤操作流程(子流程)
(3)工具设计:员工岗位训练计划
5、员工的SOC鉴定及沟通方法
(1)鉴定流程训练
(2)有效沟通三原则
(3)有效沟通四技法
6、人才复制训练员的培养步骤
(1)三大步骤实操训练
(2)训练过程注意事项
(3)工具设计:《训练员鉴定表》设计及使用
7、讨论、分享:上述方法论在本团队内如何高效应用?
第八模块:企业人才批量式复制成功的关键
1、关键1:制定流程的训练计划
(1)确定训练计划的制定者
(2)制定流程训练计划
(3)训练计划中的一些刚性指标设计
2、关键2:实施流程训练计划
(1)SOC设计操作规程
(2)岗位验证操作规程
(3)训练员培养操作规程
(4)其他操作规程
3、关键3:SOC的优化
(1)客户需求改变时的优化操作规程
(2)竞争对手威胁时的优化操作规程
(3)技术进步时的优化操作规程
4、关键4:训练过程的督导操作
(1)督导要点
(2)辅导步骤
(3)问题追踪
5、关键5:组织训练管理活动
(1)SOC复盘会
(2)SOC竞赛
(3)优秀训练员的评选
(4)训练员主题会(定期或年会)
6、关键6:各级一把手的重视和支持
7、现场互动:企业《企业人才复制系统构建》咨询项目的引进沟通、洽谈
讲师介绍:
熊老师
既具备全球 500 强背景又拥有北京大学学术研究经历的实战派专家
能力方向:擅长“母系统/企业级/跨部门/端到端”的组织能力
专业领域:围绕“经营增长 / 能力建在组织上”展开服务,包括:
1、管理培训:见下面 21 门“母系统/企业级/跨部门/端到端”课程
2、管理咨询:主要提供客户增长解决方案服务,包括两个层级:
一是提供母系统/企业级/跨部门的企业增长整体解决方案服务;
二是根据客户要求,也提供子系统/职能级/模块化的战略&市场、组织变革、营销销售、增长运营、人才复制体系建设、增长商业模式设计等六大模块的增长解决方案服务;
3、经营对赌:视客户企业的经营环境清理情况(提供组织能力建设解决方案服务)及其意愿程度(签署对赌协议)。
曾经任职:
1、国家人力资源和社会保障部全国高级人才评荐中心高级咨询顾问
2、国务院发展研究中心《国家软实力之企业软实力标准 I 版》课题专家组成员
3、北京大学教育文化与品牌战略研究所战略发展部副主任
4、北京大学、清华大学、中国人民大学、武汉大学、上海交通大学、华中科技大学、浙江大学、南京大学、吉林大学、苏州大学 EMBA 班特邀授课老师
企业经历:
曾先后服务过 HW、HP(北京)、深圳 XF 信息产业集团(研发、销售各种信息化解决方案)、北京 CX 财务集团公司、天津 JZ 机电集团公司、天津 TQM(汽车模具)有限公司、北京 KH(中移动咪咕视频)科技发展有限公司等知名企业,先后担任部门经理、“铁三角” 营销项目经理、人力资源总监、集团总裁办主任、总经理、集团营销副总裁兼人事行政副总 裁、集团董事局秘书长等要职
具有近 20 年的企业经营管理工作经历、感悟;10 余年的管理培训、管理咨询“拧麻花” 经验,对企业经营管理方法论的见解独到、领悟深刻。
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