培训时间:

爆炸式增长保证:人才复制

  培训讲师:熊老师

  时间地点:
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  培训费用:5600

  赠送积分:5600

    服务电话:010-82593357

爆炸式增长保证:人才复制详细内容

时间地点:2023年12月20-21日  苏州
培训费用:5600元/人(教材费、讲义费、专家演讲费、午餐和发票)

培训对象:

1、企业各级管理者:高层、中基层

2、企业各级人力资源管理者

3、企业指定的其他人员

课程目的:

1、了解华为“人才密度”管理全貌,形成“人才密度”管理新思维

2、学以致用,汲取精华,淬炼企业的“人才密度”管理新体系           

3、为企业培养更多更优质的人力资源管理人才,提升组织竞争力  

课程形式:

 1、观点鲜明呈现

 2、案例精彩演绎

 3、形式互动不断

 4、过程环环相扣

课程大纲:  

第一模块:企业爆炸性增长的保证-人才密度

1、概念解读

  (1)算术式增长与爆炸式增长

  (2)华为历年增长图谱:解读

  (3)华为的“人才密度”定义

2、传统企业增长缓慢的根本原因

  (1)组织困境

  (2)流程困境

  (3)人才困境

3、企业爆炸式增长的核心机理

  (1)指数型增长与幂律式分布

  (2)红海制胜:商机的饱和式抓取能力

  (3)蓝海创造:商机的创造与整合能力

4、实现爆炸式增长的保证:人才复制

  (1)能力、牛人、高人与平凡的人

  (2)个人能力与组织能力

  (3)人才密度与人才复制

5、对标:华为“人才密度”管理变革的起因

(1)李一男、郑宝用“事件”与华为人才“困境”

(2)寻找答案之旅:1997年圣诞节前夕,任正非出访美国

(3)解决方案:外部求援——引入国际管理顾问公司

6、华为“人才密度”管理变革的深度设计

(1)四大设计要点

(2)“人才密度”提升设计:“1+2”模式

(3)华为激发组织活力、建设高绩效团队的三大核心

7、企业追求爆炸式增长的底层设计

(1)核心方法论

(2)底层逻辑

第二模块:人才复制方略-先流程后能力

1、传统企业人才培养的困境

(1)职能制的本质

(2)人才培养方式

(3)人才能力落点
2、企业竞争必须做出的改变

(1)企业“精英模式”的致命弱点

(2)企业“系统模式”的巨大能量

(3)案例鉴赏:4S体系与企业家任期,谁的生命周期更长?
3、企业治理的三个阶段

(1)人治阶段

(2)法治阶段

(3)自治阶段
4、企业未来竞争是组织能力的竞争
 (1)企业竞争依靠能人会导致诸多问题

(2)案例鉴赏:IBM的BLM模型蕴含的体系运营力量

(3)打造不依赖于能人的运营体系

5、人才复制方略:先建流程后有能力

  (1)战略流程

  (2)运营流程

  (3)人才流程

6、讨论、分享:本组织人才培养方式是怎样的?你的反思是什么?

第三模块:对标1-华为人才管理的主要特征
  1、核心理念和价值观挂帅

(1)公司使命、愿景、战略目标设定的玄机

(2)公司核心价值观设定的着眼方向

(3)华为人才管理怎样与理念和价值观挂钩

2、华为人才管理的战略

(1)公华为人才管理体系图谱

(2)“精兵强将”战略与人才密度管理

(3)华为对人才问题来源的特殊界定

3、华为“人才密度”提升1:着眼于人才复制的组织变革
  4、华为“人才密度”提升2:着眼于人才复制的流程设计
  5、华为“人才密度”提升3:着眼于人才复制的任职资格体系设置
   6、华为“人才密度”提升4:着眼于人才复制的胜任力素质模型建立

7、华为“人才密度”提升5:着眼于人才复制的强大客户界面的构建

  (1)前方呼唤炮火、后方提供支援

  (2)做大做厚客户界面:铁三角

  (3)一项工作一人胜任与多人胜任的区别

8、讨论、分享:本企业的培训师是怎样产生的?效果如何?

第四模块:对标2-华为人才管理的六大活动
   1、人才招聘

  (1)主要招聘活动

  (2)人才选拔理念

  (3)潜力、经验比能力、技能更重要

2、人才培训

  (1)新人入职通关体系:狼人训练营

  (2)岗位业务技能提升培养体系:熟手训练营

  (3)职业晋升体系:人才自运行机制

(4)干部培养体系:干部训练营

3、人才运用

(1)人才价值链体系模型

(2)人才考评运营机制

  (1)人才运用政策(同

4、人才激励

(1)绩效承诺制:PBC

(2)工资性薪酬包管理

(3)奋斗者机制

5、岗位资格认证自运行机制

(1)基础建设

(2)认证申请

(3)认证结果只与流程角色挂钩

6、华为大学在人才复制的价值

(1)养用分离

(2)培训资格“报名制”

(3)培训方式“训战式”

    7、讨论、分享:华为的人才管理工作主要着眼点在哪里?有那些启示?

第五模块:企业人才复制前置工作1-组织变革

1、传统组织结构很难支持人才复制

(1)传统组织结构体征

(2)传统型组织运行机制

(3)传统型组织人才培养的最大问题

2、新经济环境下组织变革的急迫性

(1)传统职能型组织变革的红利正在消失

(2)VUCA时代,客户要求越来越高,能人高成本难以消化

(3)后疫情时代,商业环境更加严峻,人才密度必须提升

3、高铁比飞机更受欢迎引起的思考

      (1)高铁为什么比飞机更受顾客欢迎?

      (2)传统企业绩效提升困难的组织结构原因

      (3)根本出路:两种组织结构优劣势比较

4、对标:华为组织变革的背景情况

  (1)华为变革前采用的组织结构形式

  (2)职能型组织对华为经营增长造成的困境

  (3)华为破釜沉舟进行组织变革的实质

5、组织变革带来的积极效应和巨大价值

(1)华为组织变革带来的巨大商业回报

(2)国家对组织变革问题是“洞若观火”

(3)企业组织变革是早启动比迟启动好

    6、讨论、分享:本企业如果进行组织变革,最佳切入点在哪里?

第六模块:企业人才复制前置工作2-流程再造

1、企业对“人才”的新定义

(1)什么是“能人”?

(2)什么是“人才”?

(3)企业人才产生的前提

2、流程与人才的关系

  (1)流程成熟度与人才密集

  (2)流程与人才的新关系

  (3)人才复制的“三点一线”

3、铁打的流程流水的人才

(1)流程可以大面积复制人才

(2)流程可以快速、精准复制人才

(3)流程可以实现人才的一人多岗

4、制度越管越死、流程越流越活

(1)制度管人、流程做事

  (2)流程是导航仪、制度是摄像头

  (3)流程避免惩罚、制度重在制约

5、定制度不如造流程

  (1)流程代替制度

      (2)流程升级文化

  (3)流程塑造氛围

6、流程化基因才是企业的核心价值

  (1)流程化与企业价值创造能力

      (2)流程化与人才复制投资回报率

  (3)流程化与企业竞争优势的构建

7、讨论、分享:爆炸式增长与人才复制是什么关系?为什么?

第七模块:企业人才批量式复制方法论

1、人才批量式复制准备工作

(1)工具1:岗位操作流程-岗位观察检查表(SOC)

(2)工具2:训练员行动手册

(3)工具3:对应的训练视频

2、人才复制训练系统构建

  (1)训练团队

  (2)训练工具和资料

  (3)训练方法

  (4)训练跟踪和考核办法

3、人才复制训练员素质要求

(1)四项特质

(2)四种角色

(3)教练技能

4、人才复制训练的操作步骤

(1)四大步骤

  (2)每项步骤操作流程(子流程)

  (3)工具设计:员工岗位训练计划

5、员工的SOC鉴定及沟通方法

  (1)鉴定流程训练

      (2)有效沟通三原则

  (3)有效沟通四技法

6、人才复制训练员的培养步骤

  (1)三大步骤实操训练

      (2)训练过程注意事项

  (3)工具设计:《训练员鉴定表》设计及使用

7、讨论、分享:上述方法论在本团队内如何高效应用?

第八模块:企业人才批量式复制成功的关键

1、关键1:制定流程的训练计划

(1)确定训练计划的制定者

(2)制定流程训练计划

(3)训练计划中的一些刚性指标设计

2、关键2:实施流程训练计划

  (1)SOC设计操作规程

  (2)岗位验证操作规程

  (3)训练员培养操作规程

  (4)其他操作规程

3、关键3:SOC的优化

(1)客户需求改变时的优化操作规程

(2)竞争对手威胁时的优化操作规程

(3)技术进步时的优化操作规程

4、关键4:训练过程的督导操作

(1)督导要点

  (2)辅导步骤

  (3)问题追踪

5、关键5:组织训练管理活动

  (1)SOC复盘会

      (2)SOC竞赛

  (3)优秀训练员的评选

  (4)训练员主题会(定期或年会)

6、关键6:各级一把手的重视和支持

7、现场互动:企业《企业人才复制系统构建》咨询项目的引进沟通、洽谈

 

 

讲师介绍:

熊老师

既具备全球 500 强背景又拥有北京大学学术研究经历的实战派专家

能力方向:擅长“母系统/企业级/跨部门/端到端”的组织能力

专业领域:围绕“经营增长 / 能力建在组织上”展开服务,包括:

1、管理培训:见下面 21 门“母系统/企业级/跨部门/端到端”课程

2、管理咨询:主要提供客户增长解决方案服务,包括两个层级:

一是提供母系统/企业级/跨部门的企业增长整体解决方案服务;

二是根据客户要求,也提供子系统/职能级/模块化的战略&市场、组织变革、营销销售、增长运营、人才复制体系建设、增长商业模式设计等六大模块的增长解决方案服务;

3、经营对赌:视客户企业的经营环境清理情况(提供组织能力建设解决方案服务)及其意愿程度(签署对赌协议)。

曾经任职:

1、国家人力资源和社会保障部全国高级人才评荐中心高级咨询顾问

2、国务院发展研究中心《国家软实力之企业软实力标准 I 版》课题专家组成员

3、北京大学教育文化与品牌战略研究所战略发展部副主任

4、北京大学、清华大学、中国人民大学、武汉大学、上海交通大学、华中科技大学、浙江大学、南京大学、吉林大学、苏州大学 EMBA 班特邀授课老师

企业经历:

曾先后服务过 HW、HP(北京)、深圳 XF 信息产业集团(研发、销售各种信息化解决方案)、北京 CX 财务集团公司、天津 JZ 机电集团公司、天津 TQM(汽车模具)有限公司、北京 KH(中移动咪咕视频)科技发展有限公司等知名企业,先后担任部门经理、“铁三角” 营销项目经理、人力资源总监、集团总裁办主任、总经理、集团营销副总裁兼人事行政副总   裁、集团董事局秘书长等要职

具有近 20 年的企业经营管理工作经历、感悟;10 余年的管理培训、管理咨询“拧麻花” 经验,对企业经营管理方法论的见解独到、领悟深刻。


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