内部管理审计通常是由股东委托第三方的咨询公司，或者从集团公司总部派出的第三方审计委员会来进行的。这类审计除了财务和业务管理方面的内容以外，还有针对人力资源管理的审计，通常的方法除了使用一个准备好了的问卷以外，还会访谈人力资源管理的负责人，甚至内部客户，例如其他用人部门的经理。在某些公司，这类审计仅仅意味着一份审计报告和改进行为的跟进；但是在另外的一些公司，这类审计可能会意味着最高人力资源负责人的下台——如果审计结果就连补考以后也不能及格的话。
从性质上讲，人力资源审计跟学生考试有近似的地方，既平时学习扎实的好学生不大可能考出坏成绩，而临时抱佛脚的学生如果抱得好，也不见得会考出坏成绩。大概只有平时学习就差，临时突击还差的学生，才可能难以过关。除此之外，另有一种情况，就是管理重点和审计重点不一致的问题。
这是个值得注意的问题：HR 审计的重点与我们日常的人力资源管理的重点常常是脱节的。这个就象教学重点与考试的重点是不一致的一样，透着那么股琢磨不透的不对劲儿。
我们日常工作的重点通常会随着企业的发展而变化，创业阶段的企业可能会注重招聘和团队建设；成长阶段的企业会注重人才的贮备和潜力培养，以及有竞争力的薪酬管理；成熟期的企业会注重规范化与合法操作。当我们这些HR 随着企业发展的指挥棒，其实有些时候只是老板的指挥棒打转的时候，第三方审计往往发出一声不和谐音：审计的重点不同于上述所有的重点，在实践上，HR根据企业发展的生命周期判断HRM（Human Resources Management）的重点，与CEO交给HR的重点（比如今年主要目标之类），与HR管理审计所强调的重点， 经常是三个不同的重点，除非你能够同时兼顾所有重点（那可能等于没有重点）， 否则最先需要放弃的就是HR自己判断的重点。由于HR审计在某种程度上代表着股东的意图，所以，是最不能忽视的重点。
那么通常这类审计的重点是什么呢？是以薪酬福利为核心，以薪酬福利奖金支付的计划、方案、程序为半径，呈圆周状向外扩展（如图：HR审计的三环重点示意图），这样扩展的结果，你会发现，到了第三圈上，整个HR 部门日日夜夜忙来忙去最占时间，最多精力投入的部分，也可能是业务部门天天在你耳边聒噪的那些要求，审计委员会甚至会只字不提。
学生的学习是否要以考试为中心？ 如果是， 那么我们那些高分低能的学生则是这种论点的反证；如果不是， 难道低分高能真的是可实现和能培养的方向？这显然是教学上的悖论。 最好的学生当然是高分高能，但是实践上并不总是能够兼顾或值得兼顾（例如评分的标准有明显的不合理性），比较合适的尺度可能是：要保证达到高能，但是不能去就低分，因为低分会失去很重要的也是很现实的发展机会，例如上大学，所以至少要作到中分高能。这样来看待管理审计可能会有效地帮助我们“得胜还朝”。
HR管理的本质一方面是我们的目标、信念与价值追求， 另一方面是现实、制度和组织的实践；仅仅存在一个方面是不可能的，仅仅存在前者我们就是教授或者HR的理论研究者；仅仅存在后者我们就仅仅是HR功能的操作员，通常顶着助理或者专员的头衔。在HR的管理者（MANAGER）或者更高级的头衔下， 我们有责任赋予它完整的两方面的涵义。从这样的意义上来讲，HR管理审计仅仅是在审计后者（现实、制度和实践），所以对真正称职的管理者来说，审计报告不是一切，与其说是对你所在的企业HR管理水平的全面评价，不如说是对是否及格的一个判断：结论只有及格与不及格，而不是判断平庸与卓越。
最后套用一句佛陀经常使用的语句来描述我们在管理审计中的处境：人力资源管理审计的重点，即重点，非重点，非非重点，是重点。意思是说：人力资源管理审计的重点，确实是某种重点，但不见得是真正的重点，但也不是说它不是重点，理解到这个才是真的重点……