在某种意义上，“外面的敌人”帮助亚科卡实现了愿景，毁掉了莱韦斯克的愿景。
在上一期，我们从内外部情境角度分析了莱韦斯克（魁北克人党创始人，力主魁北克独立，后在全民公决中失败）和亚科卡（1978年担任克莱斯勒公司总裁，带领该公司实现一系列转型）两人的战略愿景的不同风格。我们接下来将从这些愿景所处的战略环境——制度、问题、产品和市场——和个人环境来继续分析他们的战略风格。
除了不多的几个基本共同点（如通过谈判，把各自的组织带出了险境）外，莱韦斯克和亚科卡所处的战略环境有一些明显的不同。
战略环境决定风格
制度环境 李·亚科卡面临一个优势，作为商业企业家，他有清晰的目标，那就是赚取利润，确保组织生存。莱韦斯克就没有那么清晰的目标了，虽然他自己的愿景目标很清楚。亚科卡所在的克莱斯勒不完全是一个自由的企业，至少在他加入初期不是，公司面临的危机把它推向公共领域，公司领导必须与政府谈判，取得政府的支持。这事实上也是战略管理文献中很少提到的一种大转向：政治上的转向。当然，莱韦斯克也想把魁北克的问题定义为大转向，但那只是他的个人看法，60%的魁北克人不这样看。所以，如果说亚科卡的大转向是一种客观事实给定的情况，莱韦斯克的大转向则只是他定义问题的一种战略方式。
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