《从静态绩效考核到多元、动态、平衡的绩效管理》

  培训讲师:史为建

讲师背景:
史为建老师◆拥有25年人力资源管理领域丰富经验◆国内知名权威薪酬绩效管理实战专家◆广东省人力资源研究会副会长◆《中国人力知本》(201409)和《首席招聘官》(201410)封面人物◆2014年10月16日接受深圳卫视高端访谈◆2014年度 详细>>

史为建
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《从静态绩效考核到多元、动态、平衡的绩效管理》详细内容

《从静态绩效考核到多元、动态、平衡的绩效管理》

【课程大纲】

**天:9:00-12:00

**部分 绩效考核为何会失败?

案例分享:王总引进绩效考核错了吗?

1、善意的初衷,失败的考核

2、考核没有错,但确实有路数

1)设计绩效考核体系,应避免借图建楼

2)形成考核体系,有赖于多方互动

3)培训考核体系,不应仅仅走过场

第二部分、管理、人力资源管理、绩效管理、绩效考核?

1. 人力资源管理实践活动简介(3个阶段)

2. 人力资源管理与绩效管理(1个模型)

3. 绩效管理与绩效考核

4. 绩效管理与企业竞争优势

5. 绩效管理有3位逻辑

1) 上位逻辑

2) 中位逻辑

3) 下位逻辑

第三部分、关于绩效标准

1、 什么是绩效标准?

2、 在建立绩效标准时,有4个考虑

3、 绩效考核打分常见的4种错误、3个解决方法

案例分享:经理们,不要成了“橡皮图章”。

**天:14:00-17:00

第四部分、关于绩效协议

1、绩效协议写什么内容?为什么?

2、绩效协议签订步骤

3、绩效协议与“谁”签订?针对人还是职位?

4、绩效协议签订前要做哪些准备工作?

5、绩效协议签订时,要注意什么?绩效协议的中的指标如何落实?

案例分享:朱总为何对绩效协议的签订抵触,以辞职来要挟?

第五部分、平衡记分卡BSC介绍

1、平衡记分卡是什么?

2、平衡记分卡的出现的环境是什么?

3、平衡记分卡与财务指标的绩效测量有何区别?

4、平衡记分卡是否有局限性?--- 四个维度?

5、平衡记分卡与战略的关系?平衡记分卡是工具还是管理系统?

6、平衡记分卡、战略地图、组织协同的关系?

7、使用平衡记分卡时,要注意八个方面十个细节

8、公司、部门、员工个人的三级BSC如何建立?有否局限性?如何破解?

第二天:9:00-12:00

第六部分、KPI指标提取要科学

1、KPI指标是什么?为何提取出来的“KPI指标”在实践中不好用?

2、关键绩效指标(KPI)、绩效指标(PI)、结果指标(RI)的关系与区别?

3、KPI指标来源于哪里?

4、KPI提取的常用方法介绍

1)功能分析法

2)关键成果因素分析法

3)鱼刺图分析法

4)财务指标计算法

案例分享:某企业KPI指标的提取全过程演示

第七部分、KPI指标的计算有法可依

1)KPI指标的分类?

2)KPI指标的基准值如何设定?KPI的目标值如何设定?

3)KPI实际值的环境若发生了变化,如何调整、计算?

4)KPI指标的权重如何设定?KPI指标的分值如何计算、取舍?

5)KPI指标如何依外部环境变化进行调整?调整过程中如何保持科学性、一致性?

案例分享:某制造业KPI指标计算具体方案

第八部分、KPI指标的提升是关键

1、目标管理(MBO)的本质核心是什么?

2、公司目标→部门目标→主管为下属设定的目标和下属建议的目标→签署协议→内部审核(新目标的增加、不合适目标的删除)→**终审核 →审核公司绩效→公司目标

3、如何理解“成果导向”? 努力≠ 效率,工作量≠绩效,要好好想想!

4、如何制定部门计划?两种方法介绍:鱼骨图法、问题树法

5、要处理好3大关系

1)努力与绩效的关系

2)绩效与报酬的关系

3)报酬与个人需要的关系

6、KPI指标提升的2个步骤13个细节

**个步骤:制定本部门工作计划及工作任务

1)为本部门制定具有挑战性的KPI指标

2)围绕KPI指标思考对策及行动计划

3)明确内部授权、对岗位职责和任务进行细化

4)根据项目管理的理念进行画出工作进度计划

5)从质量、成本、时间方面,进行有效监督过程

6)确定关键点,有序地管控

7)编制本部门工作计划

8)控制任务进行达成

第二个步骤:

利用KPI数据进行深入分析、制定具体的措施

9)现状分析

10)找出产生问题的根本原因

11)找出对应策略、具体措施

12)实施提升KPI指标方案

13)跟踪、总结

案例分享:深圳某高科技企业部门KPI指标提升实际案例

第九部分、绩效评估周期的设计

1、绩效评估周期的设定原则

1)年度绩效评估、月度绩效评估、周绩效评估的测重点不同?

2)绩效评估的是职位还是在该职位上任职者?

2、公司层面、部门层面、职位层面的评估内容不同,周期设计要有侧重点

3、绩效评估周期要长周期与短周期结合

案例分享:员工的评估经历不可忽视

第十部分、绩效面谈与辅导

1、绩效面谈的基础是什么?

2、绩效面谈如何才能高效?

1)考核周期开始,需签订绩效协议

2)绩效面谈前,需要设计面谈结构

3)绩效面谈中,需要注意沟通技巧

4)绩效面谈后,是下周期绩效开始

案例分享及互动:张工为何努气冲冲地推开了王总监的门

第二天:14:00-17:00

第十一部分、多元、动态、平衡绩效管理体系建立步骤

1、 多元、动态、平衡的绩效管理体系介绍

2、 对企业管理现状进行诊断

3、针对诊断结果进行提出对应的管理方案

3、 董事会的绩效如何评估?

1) 董事会的权力来自何方

2) 董事会的真正资源是什么

3) 董事会自己给自己打分

4) 董事会成员应当自己评估自己

4、 公司经营层的指标如何定?如何考核?

5、 业务战略单元(如集团下属子公司、分公司)、部门的指标如何定?如何关联?

6、 公司绩效管理方案制定需要注意事项

7、 推行多元、动态、平衡的绩效管理体系二要二不要

案例分享:以史老师曾任职的某集团企业实际案例来进行讲解

第十二部分、受训单位学员问答

课程讲解内容结束后,利用40-50分钟的时间,为听课学员进行就受训单位的具体问题进行解答,有针对性地提出改进措施,这也是本课程的一大亮点。

 

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