管理的基本功

《管理的基本功》
【课程背景】

中国的企业存在一个现象：行业景气时就水涨船高，基本上各家都活得比较滋润；一旦行业衰退或市场环境发生变化，就会丢盔卸甲。靠老板的胆量吃饭、靠天吃饭的情况十分普遍，持续经营和抵御风险的能力甚为薄弱。
一个武术高手，不论其段位达到了什么境界，都会在其内功修炼和基本动作及套路上不断修炼与精进。企业管理又何尝不是如此呢？ 基本的管理思想和工具方法就是基本动作和套路，只有把基本动作和套路练好了，才能真正成为管理的“武林高手”。
本课程旨在从四个方面帮助企业管理者提升自己的管理基本技能：首先要做好自我管理，不能管理好自己就无法管理他人；第二是要把由年轻成员组成的团队建设成一个有凝聚力、高绩效而且有个性的团队；第三要做好工作管理，包括目标与计划管理、任务分配、绩效管理；第四就是做好人际关系的管理，包括如何处理与上司、与同级其他部门的关系。
【课程收益】
清晰厘清什么是管理，什么是管理者的基本涵义
掌握并能有效运用做好自我管理的四项基本功：
责任意识—向自己提出好问题
要事第一---时间管理矩阵、
建立信任---五项具体行为
敢于创新—基本的创新思维和方法
学习运用激发团队动力的两大源头-团队共同价值观和共同行为规范标准-打造个性化的团队
可以灵活运用激活下属责任心和主动性的创新激励方法
掌握旨在提升下属能力、促进下属成长的培育和辅导的有效方法
学习并能有效运用工作管理达成绩效目标的基本功
掌握影响上司和同事的基本原则和方法
【课程特色】
大量实战案例练习贯穿于课程当中
接地气的管理方法和工具，培训后就可以运用到实际工作当中
培训形式采用：讲授+案例分析+行动学习
【培训对象】
企业中层、基层管理者及后备管理者
【培训时间】
4天（24小时）
【课程提纲】
第一部分：管理者的角色认知与自我管理
一 管理者的角色认知
问题：你认为什么是管理？
管理的四项重要职能
互动游戏：对管理的四项职能的实战模拟
问题：什么是管理者？
彼得.德鲁克对管理者的定义
管理者本质：一个职位一项业绩
业绩的三个层面：绩效层面、育人层面、文化层面
VUCA时代管理者的角色定位—从管理者到经营者
彼得德鲁克的经典五问
管理的基本思维：硬管事软管人
二 管理者的自我管理
承担责任
视频：他是怎样让自己成长起来的？
互动：以ORID的方式研讨前面的视频
关于承担责任的一个关键问题
关注圈与影响圈
建立信任
研讨：如何在团队中建立大家对自己的信任
赢得信任的六个关键行为
要事第一
何谓要事？（研讨：管理者的要事有哪些？）
要事管理的三原则
要事管理工具：时间矩阵
创新意识
何谓创新
创新的障碍—五个旧习惯对创新的影响
创新思维—以不同的视角看待事物
工作改善的经典四问
三种常用的创新方法
互动：如何运用创新方法去解决管理问题
第二部分 团队管理
一 为团队“命名”
视频：什么是团队
团队的五要素
测试：你会如何描述你的团队？
团队的旗帜：团队精神文化建设
团队共创：了解员工的内心渴望并为团队找到共同愿景
请用一个关键词来表达你最想带领的团队—为团队命名
确认团队工作的使命和价值观
结合团队愿景再次回答德鲁克的经典五问
为团队命名的作用
案例：某“快乐”银行的实践
为团队命名的三点建议
二 制定团队共同的行为规范标准
案例：这个“安全”车队的标志性行为规范
什么是共同行为规范标准
3、促使团队成员加强规范的四个原因
4、高效行为规范建设原则
5、确定行为规范标准的实际操作步骤
互动：为团队例会制定行为规范标准
三 VUCA时代的团队激励
微案例：新入职的小王为何会有这样的抱怨？
管理工具：明尼苏达人职匹配模型
心理契约模型（从管理者的角度和从员工的角度）
测试表格：管理者自评
研讨：员工“责任心”与什么有关
影响员工责任心的三个关键因素
微案例：面对下属提交的没有令你满意的方案，你是怎样回复的？
工作意义对激发员工原动力的作用
三个关于工作意义的案例
如何寻找工作意义
互动：作为管理者你最近一次表扬下属是在什么时间？当时是如何表扬的？
认可与赞赏的积极作用
中性反馈
积极反馈的公式
前馈的基本要点
负面反馈的注意事项
学员练习：如何认可下属的良好表现
用人之长
视频观赏：用人之长的力量，并以ORID方式研讨如何做到用人之长
用人之长的胸怀
让员工在快乐中工作—工作游戏化设计
研讨：为何游戏币工作更能吸引人
游戏的基本特征
案例：冰桶为何能风靡世界
游戏设计的四步法
案例：如何在单调的工作中加入游戏成分
案例：项目管理里程碑的神秘纸条
案例：某销售团队绩效指标与“打怪升级”
四 团队成员的培养与辅导
育人之心
育人之心的五个关进行为表现
管理者当老师
教导下属的五个层级：管教、说教、身教、请教、传教
工作教导的“约哈利窗”
工作教导的五个步骤
互动游戏：工作教导五步法的演练
基于不同情境（意愿和能力）的员工辅导策略
辅导的四字秘籍（盯、带、听、放）
教练式辅导的GROW模型及应用
学员练习：GROW模型的演练
第三部分 工作管理
一 目标与计划管理
研讨：工作目标从何而来？
工作目标的双向沟通
目标三角的有效结合
学员互动；三项目标结合的演练
制定目标的SMART原则
目标分解的两大维度：空间维度和时间维度
空间维度上的纵向分解：目标-手段链
空间维度上的横向分解：工作流程链
时间维度上的分解：从长目标到具体工作行为
学员互动：大家写份月度工作计划并分享
研讨；计划的好处有哪些
制定计划的七个影响因素
目标、时间、地点、人选、程序（行为）、标准、共享
二 工作任务的分配
了解员工
了解员工的三个基本途径
了解工作
互动：写出一名下属的一项主要工作职责
管理工具：工作职责的表达公式
练习：运用表达公式去描述自己的某项工作职责
分配任务前要了解员工积极性等级
管理工具：积极性分等级确认表
对任务范围的说明
传达对任务结果的预期
寻找任务与员工成长的契合点
管理工具：管理者分配任务的测试表
别让“猴子”跳到自己的肩上
工作任务的跟踪
事前沟通任务的里程碑及沟通节点
当下属有问题来求助时需要提问的五个基本问题
三 绩效管理
绩效是什么？
吉尔伯特对绩效的定义
运用BSC（平衡计分卡）去理解绩效的维度
澄清对KPI（关键绩效指标）理解的误区
用OKR（目标和关键结果）作为绩效沟通的工具
达成团队绩效的四步法
确定团队最重要绩效目标—重新定义关键目标
设定影响绩效目标的关键行为—四种途径寻找关键行为并为这些行为设定考核指标
针对目标与关键行为建立反馈记分表—计分表的好处及设计积分表的注意事项
围绕目标与关键行为进行周期性复盘—周例会的形式与内容的特别要求
第四部分 工作关系管理
一 管理上司
上司也可以管理吗？
管什么？--管理与上司的关系
高效管理上司的四个原则
视频观赏：张大彪如何让李云龙开怀大笑
研讨：如何遵守这些原则
管理上司的四个步骤
情景案例：张经理他在意什么？
研讨：在管理上司的四个步骤里，每一步应该做些什么？
二 跨部门的水平关系管理
案例：为何生产部提供数据时要么拖延要么忘记？
研讨：引起水平合作的障碍有哪些？
水平沟通的四个原则
研讨：在遵守四个原则时都该做些什么？
管理工具：供需清单
运用工作流程规范水平合作
案例：如何让客户按时得到新产品
运用冲突图为两难问题提供解决方案
案例：财务和销售在向客户付款方式上怎样取得共赢方案的
【特别提示】
本课程是个系列课程，它们既相互关联又相对独立。全部课程时间安排是3天，企业可以根据自己的需求情况，选择全部或者其中的某些部分，做成1-2天的课程。

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