任职资格标准体系建设及应用

  培训讲师:江源

讲师背景:
江源老师最具实战型的胜任素质模型专家原华为集团全球人力资源专家美世咨询华南区咨询总监合益集团(HayGroup)高级项目经理加拿大蒙特利尔大学MBA加拿大培训与发展协会会员(CSTD)美国国际集团(AIG)销售经理实战经历江源 详细>>

江源
    课程咨询电话:

任职资格标准体系建设及应用详细内容

任职资格标准体系建设及应用

  任职资格标准体系建设及应用

“企业最大的挑战之一就是把合适的人放在合适的位置上,错误的排兵布阵可能导致一系列问题:低效的产出、高企的流失率、低落的士气、更麻烦的还有怨气冲天的员工和公司打官司!”而借助胜任素质的系统识别和发展合适的人才是帮助企业消除上述痛苦和混乱的有效办法……
------David C. McClelland (大卫麦克里兰) 胜任素质创始人
很多企业要么请知名咨询公司做素质模型项目,要么自己提炼公司的素质模型。但经过层层努力,最后发现大都只是完整的方案,精巧的设计,却无法很好的落地,甚至是束之高阁。
------作为公司管理者的您,不觉得投入回报不成正比吗?
------作为HR的您,不觉得有颇多无奈?或者是面对素质模型,感觉有劲使不上?
最正本清源的胜任素质构建方法,在合益咨询;而实施最彻底,落地最有效的企业,是中国华为。
------现在好了,也许您不用那么多纠结了,我们将给您带来一位既能构建,还能落地的专家老师:
------江源老师既有跨国知名咨询公司的背景,又有标竿企业的项目实操与中高层管理经验,他带给您的,不仅仅是分享他在胜任素质的构建技术,更是和您一起探讨如何将胜任素质技术在您企业的落地生根,达至开花结果!
【课程目标】 
1、通过培训,掌握如何建立各类人员的任职资格标准的方法和认证方法
2、通过培训,掌握如何建立工作人员双重晋升机制和长期激励机制的核心内容
3、通过培训,掌握规范员工培养和选拔以持续提升员工能力并给予合理评价的方法
4、通过培训,掌握如何建立职业通道,保证员工能力与岗位要求相匹配,促进高绩效团队形成
6、通过培训,掌握如何通过资格标准牵引员工终生学习,构筑学习型组织,促进企业可持续发展的重要意义

【课程大纲】 
前言
任职资格管理实质与员工队伍职业化
能力评价方法-任职资格的起源
NVQ基本概况
任职资格与职位管理的关系
一、什么是职位
1.职位分析与角色分析
2.职位分析的方法与步骤
3.职位职责的界面分析
4.职位职责的准确定位
5.典型职位分析举例
案例分析:华为公司职位说明书
职位族/类
1.划分职位族、类的目的
2.运用职位族、类划分建立职位发展通道
3.职业发展通道设计——双重晋升机制
二、员工职业发展指导原则
1.职业发展通道路线图
2.职业发展通道的里程碑定义
  3.营销人员职业发展通道设计
  4.研发人员职业发展通道设计
案例分析:IBM公司职业发展通道
三、任职资格标准设计
  1、 任职资格标准类型的国际比较
    a.任职资格标准的美国、英国类型比较
    b.任职资格标准的两个方面——专业能力、素质能力
  c.能力标准的行为定义
  d.任职资格标准设计过程与方法:专家研讨法、标杆访谈法
2、专业能力标准与测评方法
  a.专业能力模型设计
  b.专业能力标准的设计方法:过程分析法
  c.专业能力标准的设计原则:MECE
  d.营销类专业能力模型与标准设计
  e.研发类专业能力模型与标准设计
  f.管理类专业能力模型与标准设计
  g.行为标准的测评要素——取证、观察、证词
  h.专业能力标准的测评原则——以贡献为导向
  i.专业能力测评的方法:STAR
  j.专业能力测评的工具
案例分析:三级管理者行为认证
3、素质能力标准与测评方法
  a.素质定义——冰山模型
  b.18种通用的素质
  c.素质模型的建立方法
  d.素质编码与分析
案例:优秀研发人员的素质表现
  a.素质测评——行为事件访谈法(BEI)
  b.能力测评的方法——结构化面试
案例分析:HW营销人员素质模型
四、资格认证
a.初次认证与周期性认证
b.资格认证的基本步骤
c.如何简便有效的进行资格认证
d.任职资格体系持续优化
案例分析:HW任职资格体系优化
五、任职资格体系的典型应用(结合案例)
    1.人才选拔——建立人/岗匹配的客观标准
    2.职业发展规划——企业梯队建设计划
3.基于任职资格要求的培训体系设计
4.基于“胜任能力”的宽带薪酬体系设计

 人力资源

江源老师的其它课程

胜任素质模型与任职资格标准体系课程大纲第一天第一部分素质模型构建一素质管理与组织战略1.战略目标指引下的素质管理2.素质与人力资源管理系统的关系3.素质投资的回报和对组织的价值4.素质投资的最佳实践:IBM二素质与素质模型介绍1.素质概念的诞生2.素质的发展与演进3.素质的分类和构成4.练习:素质识别5.素质的构成与要素6.素质模型的内涵与应用7.素质模型的

 讲师:江源详情


四驱领导力----基于素质的领导力提升培训背景:“领导力是怎样做人的艺术,而不是怎样做事的艺术,最后决定领导者的能力是个人的品质和个性”------彼得(德鲁克这是一个充满不确定性、资源不断稀缺的时代,管理者如今都肩负着提升组织生产率和绩效的重任。特别是在当前经济处于衰退,企业面临重重困境之时,要设定方向并激励员工保持高水平的绩效,帮助企业平稳渡过难关,领导

 讲师:江源详情


向华为学习人力资源管理——全景系列课程(共七天)第一天:战略人力资源管理一、企业的核心能力与人力资源1.企业的可持续性发展与核心能力2.人力资源是企业核心能力的源泉➢案例分享:HW公司HR管理体系全景3.人力资源角色与责任的承担4.传统人力资源模式的转变方向基于能力的人力资源开发与管理体系1.构建企业人力资源开发与管理体系的基础2.人力资源开发与管理的系统构

 讲师:江源详情


《向HW学习——任职资格标准体系建设及核心员工能力管理》课程背景:■公司业务发展策略需要在短期内迅速扩充公司业务团队,但对于员工能力培养缺位,人才关键时刻供给满足不了要求■在公司业务人员数量和运营成本迅速提升的同时,经营业绩并没有得到相应的提升,公司对人才的选拔和认证标准不清晰■员工职业发展路径没有打通,员工晋升缺乏合理依据,个人的职位等级和薪酬水平长期无法

 讲师:江源详情


目标指引下的胜任素质模型构建及应用“企业最大的挑战之一就是把合适的人放在合适的位置上,错误的排兵布阵可能导致一系列问题:低效的产出、高企的流失率、低落的士气、更麻烦的还有怨气冲天的员工和公司打官司!”而借助胜任素质的系统识别和发展合适的人才是帮助企业消除上述痛苦和混乱的有效办法……------DavidC.McClelland(大卫(麦克里兰)胜任素质创始人

 讲师:江源详情


绩效辅导与面谈技巧课程收益➢掌握绩效面谈流程及各环节的具体工作内容和技巧➢掌握绩效评估面谈的工具,使员工接受评估结果➢学会处理艰难的面谈局面并学习核心教练技术➢学习通过事实分析帮助员工制定改进计划的方法培训对象:副总、人力资源经理、以及各部门经理和主管人员。课程大纲1.绩效管理与绩效面谈2.为什么有必要进行绩效面谈?3.绩效面谈的技能技巧1.角色转换2.面谈

 讲师:江源详情


建立与战略目标一致的绩效体系引言您和您的同事在日常绩效管理工作中是否也曾遇到过类似的问题:■每年和下属设定明年的绩效指标时,没有一个切实好用又具有说服力的工具和方法;■对于职能类岗位,不确定关键业绩指标该如何设定;■怎么才能通过绩效面谈给下属带来正面的激励;■企业一直强调“PayforPerformance”,但对一些关键岗位的员工,他们的薪酬还是没有和绩效

 讲师:江源详情


美世国际职位评估系统(IPE3.1)培训引言■为什么企业存在明显的资源冗余和低效率的同时,却仍有许多部门在叫喊着人手短缺?■为什么员工认为公司的竞聘制度只是领导者进行人事调整的“幌子”?■为什么员工抱怨在组织里看不到清晰的职业生涯发展通道?■不同职能部门中的岗位孰大孰小?销售和营销岗位有何特点?■与部门经理讨论如何给岗位定薪时,是否有共同的评估标准?如何让大

 讲师:江源详情


任职资格标准体系建设及应用课程背景:■公司业务发展策略需要在短期内迅速扩充公司业务团队,但对于员工能力培养缺位,人才关键时刻供给满足不了要求■在公司业务人员数量和运营成本迅速提升的同时,经营业绩并没有得到相应的提升,公司对人才的选拔和认证标准不清晰■员工职业发展路径没有打通,员工晋升缺乏合理依据,个人的职位等级和薪酬水平长期无法改善。个人发展空间受到限制,出

 讲师:江源详情


BEI面试技巧——基于素质的人才甄选技术“将合适的人请上车,将不合适的人请下车”詹姆斯(柯林斯《基业长青》作者引言您和您的同事在日常招聘和选拔过程中是否也曾遇到过类似的问题:■在大量的简历千挑万选之后,前来面试的人员却没有一个是最终合格的;■面试中,不同的面试官你,我一语,没有一个统一的面试流程;■面试结束后,不同面试官对应聘者的评价不统一,无法迅速地确定最

 讲师:江源详情


COPYRIGT @ 2001-2018 HTTP://WWW.QG68.CN INC. ALL RIGHTS RESERVED. 管理资源网 版权所有