企业文化与战略如何互相支撑

  培训讲师:刘峰松

讲师背景:
刘峰松中国人力资源开发研究会研究员江苏省人力资源研究院副院长江苏省总工会工会学院特约讲师南京大学商学院EDP特约讲师上海交通大学金融管理学院特聘讲师澳门城市大学MBA注册国际职业培训师国际注册高级企业培训师(CISCT)中国注册培训师高级人 详细>>

刘峰松
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企业文化与战略如何互相支撑详细内容

企业文化与战略如何互相支撑



企业文化与战略如何互相支持



针对痛点:

❖ 不知道如何按照本组织的企业文化设计战略
❖ 不知道如何使战略被员工们理解并接受
❖ 不知道如何让员工们认可并自觉融入企业文化
❖ 不知道如何将战略落实在企业管理的细节中
培训后感受与关键收获
❖ 感受:战略真的没法抄袭!
❖ 感受:战略原来是如此实在!
❖ 知道:战略应该被落实在企业管理的各种细节中才能被确实实施。
❖ 掌握:制定企业战略、建设企业文化的方法
❖ 掌握:落实战略、宣贯企业文化的多样化方法
❖ 掌握:企业各层次战略与企业文化的各种细节互相支持的方法
培训对象:
❖ 中高级管理层
培训时间:4天×6小时/天

课程形式:讲授法;讨论法;问答法;演练法;案例分析法;

课程大纲概要:

《分享与分析》概要

引导学员们思考企业文化、战略的构成、相互作用,企业文化与战略的来源与作用。通
过思考,激发学员们探索社会、自己的企业与员工。并可引起学员们后续学习的兴趣,
为后续学习埋下深入探究的种子。

1. 战略、企业文化及其相互关系》概要
通过多样化的战略、企业文化案例的介绍,使学员们了解战略、企业文化的基本概念、
构成、作用以及两者之间的相互关系。并且向学员们介绍企业文化战略的几种类型。以
便学员们可以深入理解战略、企业文化,掌握战略分解、落实的基本思路。

《2.如何建设符合战略要求的企业文化》概要

详尽介绍企业文化建设的原则、手段、工具。指导学员们理解社会、理解客户、理解公
司、理解员工的方法,使学员们掌握在企业管理的各种细节中落实企业战略、建设与宣
贯企业文化的方法、工具。通过实战型的实操演练,既让学员们巩固所学,也让学员们
形成针对自己公司实际状况的企业文化建设方案、战略执行方案。

课程大纲

分享与分析

❖ 我们处在一个怎样的时代
❖ 目前经营、管理企业和以前有哪些不同
❖ 您认为制定战略要关注什么
❖ 请描述、解释公司的战略
❖ 您在哪些地方能看到战略
❖ 您的企业是怎样落实战略的
❖ 您认为核心竞争力是什么?您的企业的核心竞争力是什么?
❖ 请描述、解释公司的企业文化
❖ 您在哪些地方能看到企业文化
❖ 我们怎样宣贯企业文化
❖ 企业文化跟员工有什么关系
❖ 您的员工在想什么
❖ 我们为什么要满足客户的要求?我们怎样满足客户的要求
❖ 员工为什么会跟着公司走
❖ 公司把员工培养出来了,员工为什么 不愿意跟公司发展
❖ 演练

各组指派两个人组成一个头脑风暴小组,研究并制定此次培训的目的、任务。全体学
员先旁观,后点评。老师再评
◆ 各小组制订此次培训的任务
◆ 各小组制订完成此次培训任务的具体实施方案
◆ 老师讲评

1.战略、企业文化及其相互关系

❖ 战略案例
◆ 隆中对
◆ 脑白金
◆ 科达
◆ 沃尔玛
◆ 万达
◆ 施乐
◆ 康尼
◆ 格力
❖ 什么是战略
❖ 战略的特征
❖ 战略的作用
❖ 战略的层次
❖ 企业文化案例
◆ 海尔
◆ 联想
◆ 阿里巴巴
◆ 万科
◆ 百度
◆ 同仁堂
◆ 谷歌
◆ 小米
◆ 海底捞
◆ 驰宏锌锗
❖ 什么是企业文化
❖ 企业文化的三层结构
◆ 核心文化层(精神层)
◆ 中间文化层(制度层)
◆ 外部文化层(物质层)
❖ 企业文化的功能
❖ 影响企业文化的因素
◆ 民族文化因素
◆ 文化因素
◆ 历史文化因素
◆ 外来文化因素
◆ 企业的战略因素
◆ 企业发展的阶段因素
◆ 员工素质与企业文化
❖ 先有战略还是先有企业文化
❖ 战略如何产生
❖ 企业文化如何形成
❖ 企业文化如何影响战略
❖ 战略如何影响企业文化
❖ 企业文化战略类型
◆ 产品形象战略

◆ 员工形象战略

◆ 企业家形象战略

◆ 员工榜样战略

◆ 文明生产战略

◆ 企业凝聚力战略

2.如何建设符合战略要求的企业文化

❖ 企业文化建设三部曲
❖ 企业文化盘点(识别与诊断)
◆ 识别现有文化
◆ 诊断存在问题
• 诊断的思路
• 诊断的手段
• 诊断的依据
• 老师的诊断示范
• 学员诊断演练

注意:请学员们带上自己企业的战略、组织结构图、组织授权矩阵、工作计划、工作总
结、会议纪要、关键流程的流程图、关键制度、绩效管理资料、员工手册、岗位说明
书、工作场所的照片备用。
❖ 企业文化设计(提炼与提升)
◆ 设计过程
◆ 设计内容
• 精神理念提炼
• 规章制度完善
• 物质形象设计
❖ 企业文化落地(传播与推广)
◆ 企业文化内部传播、宣贯
• 企业文化传播网络
• 企业文化物质载体建设
• 企业文化精神氛围营造
• 承载企业文化的行为
• 企业文化故事
• 企业文化仪式
• 制度与流程对企业文化的支持
◆ 企业文化的外部推广
• CIS的设计与导入
• 企业文化外部推广活动
• 企业文化的广告宣传
❖ 企业家及高级管理者的核心价值体系确立
❖ 企业经营管理的基本模式
❖ 企业运作流程与标准、制度
❖ 企业运作过程的塑造、整合、沉淀
❖ 企业文化的误区
❖ 企业文化宣贯的原则
❖ 企业文化宣贯的一般流程
❖ 了解时代的变化
◆ 价值观
◆ 物质基础
◆ 生活习惯
◆ 行业趋势
◆ 国家政策
◆ 城市发展
◆ 消费理念
❖ 了解业务的变化
◆ 供需双方的关系
◆ 对产品与服务的期待
◆ 对质量的要求
◆ 对交货的要求
◆ 对货款的要求
◆ 对价格的要求
◆ 对技术的要求
◆ 对服务的要求
◆ 对业务伙伴的忠诚
❖ 理解员工的变化
◆ 人生追求
◆ 对自己未来的规划
◆ 求职心态
◆ 工作心态
◆ 对领导态度
◆ 对同事态度
◆ 对工资的要求
◆ 对酬劳的态度
◆ 对奖惩的态度
◆ 跟随性
◆ 自主性
◆ 自觉性
◆ 理性与感性
◆ 离职心态
◆ 对跳槽的态度
◆ 对技能的态度
◆ 对经验的态度
◆ 人才断层
❖ 管理思想与战略
◆ 人力资源还是人力资本
◆ 性善论还是性恶论
◆ 控制、监督还是引导、激励
❖ 管理机制与战略
◆ 流程+制度
◆ 制度为主,流程为辅
◆ 制度+职能
◆ 会议管理加文件管理
◆ 领导意志,口头通知
❖ 组织结构思想与战略
◆ 层级命令制+层级负责制
◆ 平面协作制
❖ 组织结构形式与战略
◆ 直线职能制
◆ 矩阵制
◆ 事业部制
◆ 模拟分权
◆ 委员会
❖ 制度思想与战略
◆ 给员工定规矩
◆ 建立大家都认可并执行的规则
◆ 建设“可期待”的团队
❖ 制度制订与战略
◆ 一把手意志
◆ 决策层制订
◆ 管理层制订
◆ 全员讨论,充分民主,有限集中
❖ 流程思想与战略
◆ 节点控制论
◆ 分工协作论
❖ 流程管理与战略
◆ 分割职能、职责

明确:资源、工作开始、工作节点、风险解决预案、工作结束、界限与界面、工作结
果、工作结果评判标准、工作交接方式。
❖ 授权与战略
◆ 授权的四种方式
• 因职务授权
• 因人授权
• 因事授权
• 综合授权
◆ 授权的四种类型
• 刚性授权
• 柔性授权
• 模糊授权
• 惰性授权
❖ 工资与战略
◆ 工资思想
◆ 工资策略
◆ 工资标杆
◆ 工资结构
• 岗位工资
• 技能工资
• 绩效工资
• 基本工资
• 浮动工资
• 奖金
• 3P工资结构
• 薪点工资结构
❖ 酬劳与战略
◆ 股份
◆ 岗位
◆ 职称
◆ 资历
◆ 资格
◆ 荣誉
◆ 职业规划
• 职业规划辅导
• 职业规划备案
• 职业规划实施
◆ 工作轮替
◆ 工作丰富化
◆ 工作扩大化
◆ 工作专业化
◆ 柔性工作
◆ 休息休假
◆ 尊重
◆ 非正式组织地位
◆ 授权
◆ 责任
◆ 工作环境
◆ 工作关系
◆ 工作氛围
◆ 安全的劳动关系
◆ 办公环境
◆ 工作时间
◆ 社会保险
◆ 商业补充保险
◆ 公积金
◆ 年金
◆ 旅游
◆ 培训、培养以及教练与辅导
❖ 劳动关系与战略
◆ 法律上的“劳动关系”
• 短期劳动关系
• 长期劳动关系
• 无固定期劳动关系
◆ 劳动派遣
◆ 劳务外包
◆ 小时工
◆ 合作制
◆ 短期
❖ 培训与战略
◆ 从工作需要出发
◆ 从员工实现与发展出发
◆ 企业与员工共同发展
❖ 员工配置与战略
◆ 从流程、职责考虑
◆ 从工作效率考虑
◆ 从员工感受考虑
◆ 综合考量
❖ 招聘与战略
◆ 找人手
◆ 找员工
◆ 找合作者
❖ 领导方式与战略
◆ 领导方式类型
• 命令式
• 教练式
• 顾问式
• 授权式
◆ 领导方式运用思想
❖ 监督、辅导与战略
◆ 监督与辅导的思想
◆ 监督与辅导的对象
◆ 监督与辅导的方式
❖ 培养、成就与战略
◆ 养育成就的思想
◆ 培养与成就的对象
◆ 培养与成就的方式
• 替补训练
• 敏感性训练
• 案例评点法
• 理论培训
• 专家演讲法
• 事件过程
• 大学管理学习班
• 阅读训练
• 角色扮演
• 文件筐
• 管理游戏
• 无领导小组讨论
❖ 任务分配、任务下达与战略
◆ 分配任务的考量要素
• 流程
• 职能
• 授权
• 员工素养
• 员工关系
• 员工感受
• 团队角色
◆ 任务的5W3H要素
❖ 企业文化设计实操演练
◆ 使命
◆ 愿景
◆ 经营理念
◆ 战略
◆ 行为规范
◆ 工作纪律
◆ 薪酬制度
◆ 绩效制度
◆ 流程BPI
◆ 流程BPR
◆ 工作环境
3.如何管理有企业文化承载力的战略
❖ 战略的构成要素
❖ 什么是战略管理
❖ 战略管理的原则
❖ 影响战略的因素
❖ 战略管理必须要考虑的问题
❖ 战略管理不同层次的类型
◆ 组织总体战略
• 成长型
• 稳定型
• 紧缩型
• 混合型
◆ 运营战略
• 差异化
• 成本领先
• 集中化
• 产业结构与竞争
◆ 职能战略
• 市场营销
• 财务
• 人力资源
• 研究与开发
• 生产作业
❖ 战略规划的工具
◆ 德鲁克的战略思维模型
◆ 波特的五力竞争模型
◆ 波士顿矩阵
◆ GE矩阵
◆ SWOT分析
◆ PEST分析
◆ SCP模型
◆ 内部因素评价矩阵IFE
◆ 外部因素评价矩阵EFE
◆ 竞争态势矩阵CPM
◆ 利益相关者分析
◆ 逻辑树
◆ 比标赶超
◆ 七步法
❖ 战略规划的步骤
❖ 如何识别核心竞争力
❖ 战略分解与实施
◆ 战略分解工具
• 战略地图
• 平衡计分卡
◆ 战略的实施工具
• 目标管理如何使战略落地
• 绩效管理如何使战略落地
• PDCA四阶段八步骤如何使战略落地
• 组织调整如何使战略落地
• 资源配置如何使战略落地
• 管理变革如何使战略落地
❖ 组织分析实操
❖ 战略分析实操
❖ 管理变革设计实操








 

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中层管理者实操能力提升针对痛点:❖会做事,不会管理❖知道应该做什么但是不知道怎么做❖不了解一些高效的办公软件培训后感受与关键收获❖感受:计划是要有工具和步骤!❖掌握:流程优化、任务下达、工作计划、工作总结、工作汇报、事务与时间管理、职业规划辅导、监督与监控、沟通与协调、绩效指标设计、激励的工具。培训对象:❖管理者培训时间:1天6小时/天课程形式:讲授法;讨论

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