《MTP中高层干部管理技能训练》

MTP中高层干部管理技能训练

课程背景：
本课程是在原版MTP基础上，根据中国企业特质及多年来在企业的务实操作，并撷取最新
的管理理论精华专门为中国管理人员开发的课程。本以很强的实用性和可操作性特点，
得到受训学员的高度认同。
为达成企业目的和目标，为对应迅速变化的管理环境，构筑高效高活力的经营组织，关
键在于培养人才！风靡60年的经典课程MTP为我们提供了一个走向卓越管理者的培养模式
。系统与实用正是MTP风靡全球管理者的魅力所在！
MTP(英文全称ManagementTrainingProgram）原义为管理培训计或管理研修教程，是由美
国在上世纪50年代，为有效提高企业管理水平而研究开发的一套培训体系。该体系对于
20世纪全球经济的飞速发展有着不可估量的推动作用。本课程每5年修订一次，目前已修
订到第12版，已发展成为内容完整而有效的管理培训版权课程，也是当今世界经典的管
理培训课程。
小组式研讨法是MTP培训的最大特色之一，课程所用案例真实准确，直插问题核心！事实
证明，通过学员管理经验和想法的交流，对研讨主题的理解与运用是相当有益的。本课
程所涉及的问题均来自企业，在教学过程中引导学员去发现并着手解决问题。

课程收益：
● 提升组织经营绩效
● 提升学员的计划、组织、用人、领导、控制等管理素养
● 掌握培育、激励员工及冲突处理技巧
● 拥有分析与解决问题的能力与技巧

课程时间：2天，6小时/天
课程对象：企业中高层管理人员
课程方式：讲授式、小组讨论、角色演练、案例研讨、沙盘模拟

课程大纲
导引：培训与教育的区别
第一讲：时间管理
一、为什么要管理时间
课堂讨论：为什么学习了时间管理还是管不好时间呢？
1. 时间是什么？
2. 时间管理对领导者的价值
1）四代时间管理的发展
3. 时间管理的目的
二、科学管理时间的方法
1. 帕累托法则
2. 时间管理的四项限法则在工作中的运用
3. 时间管理的16种策略

第二讲：目标管理
一、关于目标的概念
1. 目标是什么？
2. 目标在管理中的重要性
1）佛罗里斯的故事
2）皮格马利翁效应
3. 目标与期望
1）期望理论
4. 目标管理的工作流程
5. 制定目标是管理者的基本职责
二、基于原则的目标
1. 以原则为核心
2. 生命中的角色
3. 目标的分解
1）剥洋葱法
2）多杈树法
4. 经理人如何围绕干系人确定自己的目标
三、如何设立有效的目标
1. 目标的SMART原则
2. 耶鲁大学目标管理九步曲
3. 如何确定每一个具体的目标
四、如何给下属设立目标
1. 经理人在目标设定中的作用
2. 定位－角色－岗位－任务－目标体系
3. 目标设定的原则
4. 经理人给下属设定目标的三个步骤
5. 经理人与下属取得目标认同的步骤
五、跨部门的目标管理
1. 跨部门目标管理的障碍
2. 跨部门目标管理的三原则
3. 跨部门目标管理的四个步骤
案例研讨：烦恼的谢部长

第三讲：计划与控制
一、计划的概念
1. 什么是计划
2. 为什么不做计划
3. 计划=目标+行动措施
4. 计划的四大特性
5. 计划的五大要素
二、制订计划的思路与原则
1. 制订计划的五个步骤
2. 制定计划的主要内容
3. 制定计划必须回答的三个问题
4. 计划执行中的问题分析与控制
工具分享：工作计划分析表
案例研讨：大庆油田泄密
情境练习：资源竞赛
三、进展总结
1. 总结的方法
2. 总结的氛围与频率
3. 积极性反馈与发展性反馈
4. 掌握使用——工作汇报分析表
5. 复盘的四步流程与使用原则

第四讲：问题分析与解决
一、分析现象
核心：牛眼法
1. 你关注的关键问题是什么？
2. 关注焦点可以区分. 细化吗？
3. 在情境判断中排列解决问题的优先顺序是什么？
4. 您怎样选择适当的思维技巧并确定最佳的解决办法？
5. 案例示范讲解/个人案例练习/小组案例练习
二、原因分析
核心：比较法
1. 您所关注的问题与观察到的事实是什么？
2. 比较的事实是什么？
3. 如何辨别独特的差异与变化？
4. 如何确定最佳的比较方法？
5. 如何辨识及检测可能的原因？
6. 如何观察比较事实的每一个可靠原因？
7. 选择最可能原因
8.案例示范讲解/个人案例练习/小组案例练习
三、决策制定
核心：定标准
1. 您想决定什么？您决策的标准是什么？
2. 阐明决策目的
3. 确定决策的标准，风险的评估. 权衡
4. 预先审视潜在问题并予以处理
5. 与标准相比较，您的替代方案是什么？
6. 每一个替代方案中的潜在的问题与机会是什么？
7. 做出决策
8. 案例示范讲解/个人案例练习/小组案例练习
四、计划分析
核心：预防/应急. 促进/利用
1. 希望的最终结果是什么？
2. 计划中使用的标准或关键步骤是什么？
3. 确定必要的任务. 职责及时限。
4. 辨别可能出现的潜在问题与机会。
5. 发生问题的原因是什么？
6. 怎样预防问题与增加可能的机会？
7. 应急方案是什么？
8. 您充分利用机会的打算是什么？
9. 何时启动应急方案？
10.案例示范讲解/个人案例练习/小组案例练习

第五讲：教练技术与员工辅导
一、从辅导到教练
课堂互动：学员列出管理“难关痛点”问题
1. 教练式辅导的特点
1）教练的原则
2）教练对组织的价值
二、教练的三项核心能力
1. 深度倾听打开心扉
1）深度倾听的3个要素
2）通过“回放”迅速建立亲和
3）通过“确认”有效化解抱怨
4）深度倾听的实践演练
2. 有力提问启发思考
1）有力提问的三多三少
2）有力提问的范例
3）如何问出强有力问题
4）如何支持下属寻找答案
5）有力提问的实践演练
3. 有效反馈付诸行动
1）反馈三要素（BIA&BID）
2）如何做到表扬激励人心
3）如何做到批评对事不对人
4）积极性反馈强化下属的正向行为
5）发展性反馈纠正下属的错误行为
6）有效反馈的实践演练
三、教练的四步流程
1. 如何变理想目标为绩效目标
2. 如何评估目标和现状的差异
3. 如何探究实现目标的方法
4. 如何强化实现目标的意愿
四、辅导流程的实践演练
1. 教练实践探讨
2. 自我教练流程
3. 训后作业布置
4. 制定行动计划

第六讲：卓越绩效管理
导引：洞察绩效管理的本质
1. 企业永续发展的三个必要条件
2. 绩效管理的本质：战略+执行
3. 绩效管理的核心目的是什么？
案例：绩效的导向作用
4. 支持战略实现的绩效管理体系
5. 有绩效管理的企业才能创造价值
案例：绩效管理是如何为这些企业创造价值的？
6. 绩效管理与绩效考核的差异
研讨：目前绩效管理体系还存在哪些问题与困惑
一、支持战略实现的绩效管理体系
1. 用指标体系统一衡量标准
1）四维指标体系的含义
2）关键绩效指标
3）关键绩效指标（KPI）的定义
案例：目标与指标的关系
2. 设计关键绩效指标的五个维度
案例：为什么考核后出现了矛盾？
3. 设计关键绩效指标说明书
1）关键绩效指标说明书的八项内容
工具：关键绩效指标说明书格式
案例：关键绩效指标说明书示例
2）如何设计关键绩效指标的评分方法
工具：关键绩效指标的四种评分方法
3）如何设计关键绩效指标的指标值
研讨：没有历史数据如何设计指标值
4. 如何衡量无法量化的工作——关键任务指标
1）关键任务指标设计的重点
案例：关键任务指标说明书示例
5. 关键事件指标
1）关键事件指标设计的重点
案例：关键事件指标说明书示例
6. 行为态度指标
1）行为态度指标设计的重点
案例：阿里巴巴的价值观考核
7. 各类指标的权重设计
8. 指标在实际中的灵活应用
二、用绩效辅导实现能力提升
1. 为什么要做绩效辅导？
2. 绩效辅导的多种方法
3. 不同员工的绩效辅导策略
4. 绩效辅导的对话技巧
1）绩效目标辅导的方法：GROW
案例：GROW辅导的提问技巧
演练：绩效辅导的GROW模式
2）绩效反馈辅导的方法：汉堡包法
演练：如何辅导绩效不佳员工
三、用绩效考核评价工作成果
1. 绩效考核的四种关系
2. 如何确保绩效数据的客观
3. 绩效评估的三个阶段
案例：建立绩效数据责任制
4. 绩效评估常见的心理误区及规避措施
四、用绩效激励同呼吸共命运
1. 绩效激励的最终目的是什么
2. 考核结果如何跟员工利益挂钩
3. 激励：给钱就行了吗？
头脑风暴：创新的绩效激励措施
4. 激励无时不在
五、建立追求卓越的全员绩效文化
1. 高绩效员工的三大驱动要素
1）目标要素：知道自己做什么
2）动力要素：有意愿全力以赴
3）能力要素：有资本达成结果
2. 卓越绩效文化的三个转变
1）从“要我做”到“我要做”
2）从“绩效考核”到“绩效管理”
3）从“人个绩效”到“组织绩效”
3. 管理者是绩效文化的传播者
1）认知、理解与改变
2）付出、承担与坚持
3）持续、坚持走向卓越

第七讲：激励技巧——如何调动下属积极性
一、激励的意义
1. 激励的误区—为什么很多管理者不会激励
案例讨论：两个小女孩只有一个橘子
2. 需求的三大特点
视频案例：通过激励下属完成任务
二、常用的激励原理
1. 激励的需求理论
2. 激励的动态理论
3. 激励的情景理论
三、管理者常用的激励方式
1. 管理激励的百宝箱
2. 如何给下属送礼更有效
3. 四种不同类型的下属特点
案例研讨：如何有效激励四类下属

第八讲：部属培育技巧
一、部属培育的重要性及必要性
1. 部属培育的应掌握的基本原则
2. 部属培育的进行方法及流程
二、部属的剖析与学习需求的掌握
1. 部属培育的成功关键
2. 部属培育成果的评价
三、如何建立OJT培育系统
1. 部属培育计划表的制作
案例研讨：难以晋升的黄小米

第九讲：授权技巧——动员下属为你完成工作
一、什么是授权？授权的好处？
1. 授权的层次
2. 授权的四种风格
3. 影响授权的八大因素
二、授权部属职责的五个内容
1. 授权部属职责的六大技巧
三、有效授权的七个步骤
案例训练：三个授权案例分析

第十讲：情境领导——经理人辅导员工技能
一、教练式经理应该担任的职责
1. 辅导员工的方式：自我启发、教育训练、在职培养
2. 工作中辅导的四个步骤
二、根据不同的员工需求进行辅导——如何划分员工的阶段
1. 决定员工完成任务的条件
2. 衡量员工发展的两把尺子
3. 不同阶段的员工如何进行有效的辅导
案例分析：如何诊断、领导员工
案例训练：企业管理八大情境案例分析

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