任职资格体系设计与应用   01.01

第1部分任职资格概述——课程引子：现代企业如何选人、育人、用人、留人——任职资格管理的本质♀课堂讨论：国内企业任职管理存在的主要问题——任职资格管理和绩效管理的区别和联系——企业运行任职资格管理的目的——任职资格对组织和员工的意义第2部分任职资格与素质模型的区别——定义上的区别——主要特点——评定上的区别——应用上的区别♀课堂讨论：企业如何有效应用任职资格体

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领导力提升体系构建及应用   01.01

课程内容第1部分领导力概念——关于领导力的基本观点——领导与管理的区别——领导与管理的不同作用——领导者的不同风格——领导者的权利基础——卓越领导力的要素构成第2部分领导力模型构建——领导力模型构建步骤——领导力与公司战略矩阵分析——企业不同发展阶段与领导力要素的匹配——企业价值定位与领导力要素的匹配——领导力模型举例第3部分领导力评估——领导力评估的方法介

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绩效面谈技术   01.01

课程内容部分绩效面谈基础知识一、什么是绩效面谈二、三种重要的绩效面谈三、绩效面谈中的几种角色四、绩效面谈需要谈多长时间五、绩效面谈有哪些好处第二部分绩效面谈如何谈——技巧一、营造良好的面谈氛围演练一：氛围二、行为分析三、状态分析四、心里分析五、句话说什么演练二：句话六、用问题调整面谈的方向七、不要让下属在面谈中找“理由”演练三：“把柄”八、绩效面谈的三换技术

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共赢薪酬福利体系   01.01

课程内容第1部分薪酬福利系统基本理论——课堂讨论：某企业薪酬福利体系典型问题举例——薪酬管理体系的重点与发展趋势——经济性和非经济性报酬的激励制度——薪酬管理的新规则—激励文化——薪酬管理的3P付薪理念——薪酬系统设计要解决的四大核心问题——薪酬设计六步法概述第2部分工作分析、职位描述与职族体系规划——工作分析与职能定位的关系——工作分析常规模式与关键控制点

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KPI设计与运用技巧   01.01

课程内容第1部分用心理解“KPI”——什么是KPI——KPI指标由谁找出？——设计多少比较合适？问题：同类企业的KPI，我们可以拿来就用吗？第2部分几种拿来就用的KPI绩效指标提取的工具方法——绩效指标KPI的产生源头——提取指标方法：CSF关健成功因素法——提取指标方法：ANDSON安达信四纬提取法——如何从岗位说明书中提取指标——如何从战略中提取指标——

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绩效促进成长——企业年度经营规划制定与落地   01.01

【课程大纲】部分：如何制定年度经营规划l年度经营计划需要解决的问题l年度经营计划的核心内容l年度经营计划目标设定要领l案例分享：某企业5W2H应用案例l年度经营计划体系的核心——营销计划之制定、细化与实施流程l年度经营计划制定四步法l年度经营计划的年度动态管理第二部分：如何落实年度经营规划l年度经营规划的落实流程l年度经营规划与部门职责的对接l年度经营规划与

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《如何用绩效管理提升部门业绩》   01.01

amp;课程内容第1部分绩效管理：想说爱你不容易——绩效管理常见的问题分析——为什么导入绩效管理像捅了马蜂窝——绩效管理的真正目的——运用绩效管理可以提升部门业绩——标准的绩效管理流程图第2部分雾里看花：部门经理对“绩效”的认识——通常情况下经理们对绩效的理解——个人绩效与部门绩效的关系——“绩效”的定义与延伸——“绩效考核”与“绩效管理”的区别与联系——部

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《战略性目标绩效管理体系》   01.01

amp;课程内容第1部分绩效管理基本理念——绩效管理在人力资源管理系统中的重要作用——国内企业绩效管理中存在的典型问题——目标绩效管理概念、表现形式及流派——绩效管理模式组合——案例分享：某企业绩效管理模式选择——目标绩效管理的目的、流程及理念——课堂讨论：评价你所在企业的绩效管理体系第2部分绩效指标体系构建——课程引子：几则关于绩效指标的案例——绩效指标K

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精细化宽带薪酬的设计与实施   01.01

〖课程大纲〗第1部分薪酬体系概述——薪酬管理体系的重点与发展趋势——把握薪酬系统的几组核心概念——经济性报酬和非经济性报酬——通用型薪酬结构第2部分宽带薪酬——薪酬管理的根本目的——薪酬系统设计的基本原则——薪酬管理需要解决的四个问题——不尽如人意的薪酬系统第3部分职位分析、描述与职族体系规划——如何进行基于工作分析的职位描述第4部分岗位价值评估模型的选择与

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《KPI设计与运用技巧》   01.01

amp;课程内容第1部分用心理解“KPI”——什么是KPI——KPI指标由谁找出？——设计多少比较合适？问题：同类企业的KPI，我们可以拿来就用吗？第2部分几种拿来就用的KPI绩效指标提取的工具方法——绩效指标KPI的产生源头——提取指标方法：CSF关健成功因素法——提取指标方法：ANDSON安达信四纬提取法——如何从岗位说明书中提取指标——如何从战略中提取

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