在了解职务设计与派工的观念与作法之前，有必要先了解工作层次的问题，因为这牵涉到职等设计的基本观念。有些工作是无经验的人，只要学一下就会， 有些工作是非得累积一些实务的经验，才可以担任。
　　
因为不同层次的工作，需要的工作能力也不同，因此才有不同职等的设计。而员工的晋升，更要分清楚是”个人能力的晋升”还是”因职务空缺”。这两者是有不同的意义。不过，在一般企业里，常常分不清楚。以致於，占到缺的人职等便跟着调高，所以一般人才会有占缺的观念，以为占到好缺便可高枕无忧。基本上，一个组织如果到处充斥着「属中无大将，廖化作先锋」的情形，对公司是不利的。



　　例如，某个公司的职等，从基层人员一职等到总经理十 职等，共１０个职等。经营企划单位，有个五职等的经营企划专员的缺，因为短时间内无法找到适合的人选，但该职务 的工作，还是要有人担任，因此指派一个资格为叁职等的助理专员担任该项工作，再由主管多花点心思辅导。



　　此情况在设计人事制度时，应该要将两者区分出来，该员的资格仍为叁职等，担任的经营企划职务为五职等，绝对不可以将该员的资格直接提升为五职等。因为个人的资格(能力水准)与所担任的工作(职务)是两件不同的事。



　　了解上述例子後，谈职务设计与派工的问题，就能进一步明了为什麽职务的设计与派工是很重要的工作。例如人力资源单位有以下的主要核心工作，根据这些工作我们将设计出担任以下工作的所有职务。



　　　　　　　　　　　　　　　　　　　人　 人　 教　 人　 薪　劳
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　力　 力　 育　 事　 资　健　
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　资　 资　 训　 助　 事　保
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　源　 源　 练　 理　 务　办
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　经　 专　 专　 专　 员　事
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　理　 员　 员　 员　　　 员
　　　　　　　　　　　　　　　　职等　(7)---(5)---(4)---(3)---(2)---(1)
1.人才开发
　
1-1.组织人事方针策略规划　　　　　　　
　
1-2.新人事制度导入　　　　　　　　　　
　
1-3.组织编制、职务能力及适性管理
　　　
1-3-1 各部门组织机能设定审议　　　
　　　
1-3-2 人员编制修订设定审议　　　　
　　　
1-3-3 职务能力表设修订　　　　　　　　
　　　
1-3-4 适性要建设定审查　　　　　　　　
　　　
1-3-5 资格认证晋升主办　　　　　　　　
　　　
1-3-6 人事异动协调审查 　　　　　
　　　
1-3-7 定期轮调主办 　　　　　　　 　　
　
1-4.五职等以上人员招募 　　　　　　　　　
　
1-5.人才开发育成
　　　
1-5-1 教育训练制度维护 　　　　　
　　　
1-5-2 人力需求及养成计画拟定 　　
　　　
1-5-3 储训教育主办　　　　　　　　　　
　　　
1-5-4 教育训练主办　　　　　　　　　　　　
　　　
1-5-5 人才库资料建立与维护　　　　　　　　
　
1-6 有关人事呈核案件审核与建议　　　



2.人事、薪资日常管理规章规划及拟定　　



3.人事管理
　　　
3-1 人员招募甄选　　　　　　　　　　　　　　　
　　　
3-2 考绩办理　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　　
3-3 人员奖惩　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　　
3-4 生活纪律管理　　　　　　　　　　　　　　　
　　　
3-5 退抚及离职办理　　　　　　　　　　　　　　
　　　
3-6 人事行政命令发布　　　　　　　　　　　　　
　　　
3-7 建教生业务　　　　　　　　　　　　　　　　
　　　
3-8 人事基本资料建档维护　　　　　　　　　　　



4.薪资管理
　　　
4-1 年度薪资调整案规划作成　　　
　　　
4-2 薪津核叙办理　　　　　　　　　　　　　　　
　　　
4-3 考勤资料　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　　
4-4 薪资计发　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　　
4-5 年度薪资预算编制　　　　　　



5.劳健保资料　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　



6.劳资关系
　　　
6-1 劳资会议交办　　　　　　　　
　　　
6-2 工会会务督导　　　　　　　　
　　　
6-3 福委会会务督导　　　　　　　



7.部门方针目标拟定　　　　　　　　　　



8.部属业绩项目及基准订定与查核　　　　



9.人才育成　　　　　　　　　　　　　　



10.日常行政事务　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　



　　经过派工与职务设计後，产生人力资源经理、人力资源 专员、教育训练专员、人事助理专员、薪资事务员及劳健保 办事员等六个职务。



　　基本上，以上的结果，并不会一次就产生出来，一般情况经过大家脑力激汤，从职务应设几个、工作量负荷、工作层次情况，讨论几次後，最後将各职务定位及派工确定下来。



职等的设计



　　一般公司从最基层到总经理，一定会分成不同的职等，虽然有的公司不是用「职等」这个说法，但仍然用职务名称来区别不同职等。



　　因为工作层次一定有高低之分，所以一定要分出不同职等。至於应分成几等，则须视行业别的不同，有所差别。例如，日本花王公司员工约7000人(1996年)，其公司最低第七级到最高第一级共分7级(即上述所谈的职等)，大学毕业从第六级任用，顺利的话，第五年，晋升至第五级。



职等的划分，应分成几等，其因素有:
1.公司从基层到高层，多少不同的工作层次
2.每一职等的晋升，公司设定时间是多久
3.一个专科或大学，晋升到科长、副经理或经理，要多久
4.职等晋升与薪资的关系



1.考虑公司从基层到高层，多少不同的工作层次



　因为职等的划分如果没有与工作的层次结合，那麽职等的晋升很容易流於依年资、绩效晋升的地步，譬如一个公司从基层(一 职等)至总经理共分20个职等，可让员工职晋升甚至跳等，而职等晋升的依据，由主管推荐，有的公司还会举行人评会，更多的是直接由总经理决定。



　　如果表现好就能职等晋升，那麽表现不好时就降等， 再差，则请你回家吃自己。



　 所以依工作需要分职等，而员工的职等晋升最好能确认晋升的资格名称，例如前面提到的从「二职等生管事务员」晋升至「 叁职等生管助理专员」，这样的晋升，才是代表能力的提升且与公司职等的制度充分结合。



2.每一职等的晋升希望设定多久



　 有职等的设计，就会有晋升的原则问题，每一职等要多久才能晋升一等，这是一个很现实的问题，因为对一个员工而言，其关心的问题不外乎薪资与升等。例如，职等共分10个职等的公司，从最低一职等，到五职等多久可以升到，要将过哪些途径? 升迁的标准是什麽? 这些都是员工所关心的 事，如果能事先让员工了解整个游戏规则，则公司的干部在这方面就不用花太多心思去解释一些连自己都没有把握的事，甚至影响整个工作效率。



　　一般情况，如果分十职等，基层一职等到五职等，最快为五年，但是这要根据每一家公司规模大小去考量，公司规模越小，升迁越快，这是因为要留住人才的考量。试想，一 家员工100人左右的公司与一家900人的公司，在其营业规模 的差距之下，同样一位大学毕业的新人，如果在两家公司要 相同年数才能升到五职等，规模小的公司一定无法留住人才 。



　　这一点，有时新人并不了解这一点，所以有些人碰到同学已经是当经理或课长，自己却是还在当助理工程师时，就会以为自己升迁过慢，这实在是因不了解职等的晋升，在不同规模公司有不同的考量的原故。经此解释之後，公司规模越小，所以给的头衔就越大的现象，就不足为奇了。



3.一个专科或大学新进人员的任用职等? 晋升到科长、副经理或经理(或同职等)，要多久?



　　职等设定好了之後，无经验之新进人员，依其学历之不同，高中、专科、大学、研究生等，其任用职等 如何区别，也是一个重点。



　　理论上，不同的学历，有其不同的专长，但是现行教育日渐普及的情况下，也常常出现专科生比素质好的高中生表现差，大学生比专科表现差的情况，这种素质参差 不齐的情况，将来会越来越严重。所以，即便在新人任用之後，如果没有将新进人员考核工作做得很好，最後对公司的 用人成本会形成一种负担。



　　一家公司在考虑新人时，可以从哪些工作是新人可以担任的，则新人的任用职等就可以推敲出来。例如，会计部门的经办会计只要专科或大学毕业皆可，而经办会计是 属二职等工作，所以一个专科毕业生或大学毕业生，新进公司的个人职等(资格)以二职等任用，就会比较合理。



　　但另一方面又要考虑一个新人，在公司现行的规模下，要晋升多快，才能符合新人的需求。例如，一个硕士以叁职等任用，那麽升到五职等(相当於课长)，叁年会不会 太久或太快，如果叁年差不多，那麽就可规定叁等满一年可挑战晋升至四职等，四职等满二年即可挑战晋升至五职 等，这样一来，一个硕士进公司後，他就可以很明确地了解其晋升速度。



　　另外，职等晋升与工作轮调、绩效考核也有密切关系，这一部份在以後谈到时，再将整个关系说明更清楚。而 升等一定要能力的提升结合，如果未充分结合的话，使升等的条件变成讨主管欢喜的人较有机会、或是论年资，这样的升等，就会使升迁制度逐渐僵化，最後丧失升等的意 义。



4.职等晋升与薪资的关系



　　一般的情况，职等晋升後，薪资就会跟着调整，否则就丧失其实质意义，所以，在职等的加薪方面，一定要设计一个标准，只要职等晋升，薪资就会自动给於调高，如此才能使薪资的调整有所依据。



　　职等晋升之後，如果担任的工作并没有改变，这时所要考量的是公司的人事成本问题。就是因为一般公司并没有将个人资格与工作(职务)的职等分开管理，所以，职等晋升的人数限制就会变得较严格，甚至以是否有缺来考虑。



职务(工作)的职等与个人的职等(资格)分开管理



　　有的公司虽然分了不同的职等，但基本上跟工作并没有结合在一起，所以职等的晋升就会逐渐变成以年资为考虑的晋升制度，这样与职等晋升的原始精神并不符合。因为职等 晋升代表着能力的提升，可以担任更高一等的工作，所以一个人升等，代表着能力经过认定後，可以担任某一更高职等 的工作，且在适当的机会下 (或轮调机会)，会调整该员的职务。



职务与个人资格分开管理的好处有：



1.了解每个单位其编制人员与编制职务，与现实人员的派工是否适当



2.了解公司是否有储备人才



3.做为轮调的资料来源



4.了解部门培养人才的实绩



5.做为教育训练的计划依据



1.了解每个单位其编制人员与编制职务，与现实人员 的派工是否适当



一个部门总是需要知道有哪些职务，每个职务需要 多少人，然後在将实际的人员工派工情形写出来，在这种情况之下，人事单位即可知道该部门人员的编制与实际状况。人事单位即可据此与该部门检讨待改善的部分。



　　例如，会计部门，有一位资深四职等的人，派给她 担任二职等的会计经办，而另一个个人资格二职等的员 工，却派给她担任叁职等的主办会计工作，这很明显违
反了派工的原则。人事单位即可与该部门主管讨论，这 样的派工是否应该调整。理论上，职等(资格)越高的人 ，应该担任与其资格相符的职务，对公司与个人才是表
较合理。因为一个能力很好职等较高的人，如果从事的 是较低职等的工作，对公司来讲除了成本伐不来之外， 也是人才的一种浪费。



2.了解公司是否有储备人才



　　从事人力资源工作的人，都知道储备人才的重要， 但是要如何储备人才，相信大多数人都不知道如何做。 要储备人才，并不是办一办教育训练就算完成了。人才从中阶到高阶都需要储备，因此从公司中，个人职等与 其所担任的职务去了解，也可看出是否有储备人才。 因为，人才的储备是为了让员工可担任更高一等的工作，因此全公司目前个人职等高於其担任的职务职等 的人，总共有多少人，就可知道，公司储备了多少人才 。例如，目前有些大公司，在未来要培养总经理人才，因此积极物色有潜力的干部给於完整的训练，在从其工作表现认定是否能被列为总经理人才。



3.做为轮调的资料来源依据



　　一般公司轮调时常推不动，其主要的原因是部门的本位主义，一位好的部属，有时主管并不想让他轻易地的被调走，因此形成人才培育不易的情况。假若透过工作职等与个人资格分开管理的人事制度，则从其两者的差异，即可列出可能须轮调的名单，这时对人事单位推动轮调制度，将是一大助力。



　　例如，采购部门有一位员工原先担任采购事务员，本身的职等为二职等，但是其自身的兴趣是往生管方面 的工作发展，因此经过参加公司教育训练有关生管方面 的课程一段时间，经过检定後取得叁职等生管助理专员的资格，虽然目前他仍然担任采购事务员的工作，但是 ，该员即可被列入轮调至生管部门的参考名单中，这是 因为该员的资格与目前担任的工作职等不相符合。如果 全公司都依据此精神原理进行运作，一面展现人才培养 弹性化，另一方面也让轮调名单自动产生，对人事的活 性化，有绝对性的帮助。



4.了解部门培养人才的实绩
部门主管的核心工作之一是 「人才育成」，人才的培养是主管责无旁贷的工作，因此主管应该观察部属的个人适性，辅导部属往适合自己的职务发展，参加公司举办的教育训练，并参与公司的升等检定，如此，员工不但一方面将自己的工作做好之外，也让员工知道，只要是全公司的职务，在他能力范围内都有可能前往发展，如此一来，员工的职业规划，自然与公司的发展结合在一起了。



5.做为教育训练的计划依据



　　员工教育训练通常归类管理与专业能力培养等等，对於办理教育训练的人 ，如果有工作职责与职务要件表做为依据，则再根据各部门主管与员工提出的需要补习能力或是资格晋升需要的能力，则训练课程即可在本部门安排。而这些训练课程就会与工作需要、人才育成结合在一起。



　　教育训练办到最後，最怕的就是只是因为办教育训 练的人他的工作适办理教育训练，所以就争取经费办一 些课程。这也年难怪备指定参加的人心不甘情不愿，如果再来个强迫点名、扣钱之类的手段，铁定搞得大家怨 声载道。所以， 清办教育训练的原始目的，利用制度 将薪资、升迁制度等结合起来，那才能真正发挥教育训 练的功能。



　　前几次主要谈论的是个人的职等(资格)与工作的职等分 开管理的基本概念与精神，这是因为笔者观察国内企业的特 质及自己本身累积的实际工作经验所得。



　　但是每家企业是否都适合，还得视每家企业规模、职务 种类多寡等条件而定，基本上只要公司内有制定职务说明书 的公司，应可适用个人职等(资格)与工作职等，分开管理的 做法。而且越早作越好，因为有太多的公司，因未能 清这 类观念，造成早期因素质不良的人，因占缺的原因，而派任 职等较高的工作，等以後公司要人事调整时，不知如何处理 ，降调下不了手，薪水又不敢降，形成人力浪费。



　　对於能力不符合但又占缺的情形，可以统一对外设计较 好听职务头衔，即可解决，这一部份，以後也会再谈到。



　　职等与职务分开的做法，不论大型企业或是中小企业都 适合，差别在於晋升的做法。中小企业可能全公司的职务不 多，因此可供员工晋升挑战的选择性很少，如果一定要求员 工选择某一职务做为晋升检定，最後整个制度可能失败。因 此，中小企业可以改变方法，改为针对每一职等，订定一些 基本能力要件，再加上一些基本的课程的上课时数或是乾脆 订定审查基本书，改由审查团依据审查书的基准，进行审查 。

　　其实手法有很多，端看负责的人怎麽设计而已。因此不 论大中小型的企业，其实都可以导入。至於职等晋升後，仍 担任原工作，对员工可能无法产生吸引力的问题，这就牵涉 到职务开发的观念。



　　如果职等与职务不分开管理，但为了要满足员工职等晋 升的需求，最终可能出现职等晋升，头衔也变了，但是工作 内容却没变的怪现象。例如，一个１２人的部门，却有４个 课长，整个管理分工方式，都走样了。因此，员工晋升的主 要意义，应该定位为可担任更高一层职务，因此以主观的看 法将年资、忠诚度高等非能力的项目，视为拔擢的因素，就 会不符合晋升的原始精神。



　　既然员工晋升表示可担任高一层次的工作，所以，如果 员工晋升之後，仍担任原先的工作，这就表示人力资源的浪 费。因此，一个公司应定期检视其人力资源分布（派工）状 况，如有高阶低就（职等较高却担任职等较低的职务）的情 况，就须考虑将其职务调整至适合的工作。如果全公司现有 的职务并没有适合的职务，此时就可以考虑有无职务开发的 需要。



　　所谓职务开发就是从公司核心业务及员工核心能力两方 面检讨，是否还有什麽核心工作或是新的核心业务，是需要 去做但目前却没有人负责。此时即可根据新的核心业务定出 适当的职务，再由高阶低就的人担任。



　　例如，一个营业部门的二职等业务助理，晋升叁职等之 後，表示该员可以担任更高一层的工作。假设该部门原先并 没有行销企划机能，且该部门也认为因却了行销企划的机能 ，使得营业部门的运作产生困扰。



　　此时，该部门即可将行销企划的机能加入其部门的核心 业务，并增设一位行销企划专员的职务，而将该职务派给之 前已经晋升资格的员工。这样一方面人才是是自己养成，二 方面也使得人才的应用活性化。




职等设计实例



以下为某一家制造业有关职等订定的范例，从总经理至最基层共分十个职等。



职等别　　管理职 　　　　技术系 　 　　技能系 　　　　事务系 　　



特任(十等) 总经理



特任(九等) 副总经理　　　总工程师　　总工程师



特任(八等) 协理　　　　　副总工程师　副总工程师　特别助理



七等　　　经理　　　　　专案经理　　技正　　　　专案经理　　　　　　
　　　　　高级工程师　　高级管理师



六等　　　副理 　　　　专案副理　　技师　　　　专案副理　　　　　
　　　　　工程师　　　　高级专员
　　　　　正研究员



五等　　　课长　　　　　副工程师　　副技师　　　专员　　　 　　　　 　
　　　　　副研究员　　　副管理师



四等　　　助理工程师　　助理技师　　初级专员　　　　　　　　　　　　 　　　
　　　　　助理研究员　　助理管理师



叁等　　　工程助理　　　技佐　　　　助理专员　
　　　　　 研究助理　　　主办会计
二等　　　技术员　　　　技术员　　　事务员 　
　　　　　经办会计
一等　　　技工　　　　　助理事务员
　　　　　操作员
　　　　　装配员
　　　　　喷漆员



　　从表上即可看出，明定公司最基层从一职等至总经理十职等。其中八、九、十职等为公司董事会任命，不受人事晋升年资及检定的相关规定。这是因为八、九、十职等为高层 级主管，因此应由董事会负责。



　　因此实际上，员工的晋升受人事制度管制的只有一至七职等。另将公司资格分成管理职、技术系、技能系及事务系 ，这是因为有的制造业，制造现场会有一些低学历的师傅， 为使他们的资格名称与研发单位的工程人员有所区别。



　　职等的用法，在订定福利时，或规定都可以运用，例如 六职等(含)以上人员公司有免息贷款福利，有的公司常用「 副理级」同等人员说法，来规定或布达事情，这样常会让人 觉得一定要当管理职才比较好，因为非管理职人员心理总是 不是滋味，如果改用「六职等」的用法，相信会让大家舒服 一点。尤其是福利类的相关规定，如果不是因为所担任职务 的关系，应该以职等来规范，同一职等的人，应享受同一福 利。



　　另资格名称是除了公司内部的称呼外，也可直接将职务 与资格名称结合，做为职务名称。例如，资格名称为工程助 理，加上担任的职务「机械设计」，即可得到完整的职务名 称「机械设计工程助理」。各部门在填写部门执掌表、各职 务能力要件表、人员编制表时，即可将此职务名称用上。



　　对於一些基层职务，在填写编制表上也可直接引用通用 的职务名称，例如仓储理货员、出货员等等，并将该职务的 职等填写清楚，这样整个公司职务名称即可完整纳入制度管 理。



　　一般而言，员工有需要印名片时，直接将「机械设计工 程助理」印在名片上即可。但是有的规模较小的公司或是知 名度不高的公司，会认为需要将头衔提高一些，以免被人家 看低，此时可制定对外头衔统一规定办法，以应付对外业务 的需要。也可避免各部门随心所欲的乱印头衔，反而造成公 司的困扰。例如，规定研发部门二、叁、四职等，对外名片 头衔都可印成「工程师」，至於对外头衔的订定，考虑的因此素则包括外界对头衔的认知及公司大小的与知名度等问题， 以免员工所拿出去的头衔，反而造成公司的笑话，总之规模 越大，知名度越高的公司，在对外头衔需的订定须更谨慎与 严谨，才不会延伸相关的困扰。



　　无经验的新进人员任用职等，从表上可以看出高中职为 一职等，大学、专科为二职等，研究所为叁职等，而新进人 员的任用职等，主要是从职务的职等推论而来。



　　因为不管任何学历，进公司主要是为了担任某个职务， 因此新人的任用资格应该与其担任的职务能够结合在一起， 这样就不会出现异常的情形。例如，若将前面的新人任用资 格改为，国中一职等，高中二职等，专科叁职等，大学四职 等，硕士五职等，则一位研究所毕业的新进人员，一进公司 即给予五职等，但是其担任的可能为二职等或叁职等的工作 ，马上出现高阶低就的情形。



　　从这情形即可了解不是资格给予过高，就是派工不对， 而给予过低的职务。以目前研究所普遍的情形，应该是属於 前者的情况，因此硕士一进公司即给予五职等真的太高了。 另外大学或是专科，在大部分的公司派任职务时，又较无区 别，因此将大学专科列为同一等就比较适合。



　　否则做同样工作，个人资格却因为学历有所差异，可能 在管理上会有较多的困扰。如果是专科与高中职在派工上较 无区别，则专科高中就比较适合在职等。从以上的例子即可 知道，新进人员任用的资格，一定要考虑新人派任的工作情 况，这样定出来的新人任用资格，即可符合公司所需。 另外，新人的任用资格与实际担任的职务职等，也需要 纳入管理，例如规定新人任用资格与所担任的职务职等，应 相符合，若有差异时，以不超过一个职等为限，且须经主管 核准。这是为了避免高学历低用的情况，对公司来讲，形成 人事负担。



特勤工　－　无职等的职务



　　在公司中，一定有一些职务无法规划职等的，例如司机、总机、清洁工、守卫等等，这些职务如果一定要入职等管理，将造成自己的困扰，这些职务的职等，一律以特勤工处理，即可避免上述职等套用的困扰，而薪资的管理，依照外界水准核薪即可。

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