绩效管理中的14个误区

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企业是盈利性组织,我们都应该做盈利工作而非亏损工作,并不是说每个岗位都去卖东西把钱赚回来,而是说做任何工作都要考虑投入后能产生什么好的效果,不为做而做,只为有效而做。

  怎么才能把考核做到有效呢?

  一、正确的考核导向

  1.正确的考核导向应与企业目标一致

  比如某房地产公司3年内的目标是销售额为20亿元,对工程部的考核指标就来自这个3年20亿元的计划,比如工期的完成情况;而不是工程部加了多少班。

  再比如对行政部的考核,设立行政部的意义是为公司的其他部门提供后勤保障服务,应将其他部门对行政部工作的满意程度作为一项重要的考核内容,而不是把行政部修复多少次复印机…作为考核内容。

  2. 错误的考核导向

  比如有的领导认为经常加班的员工就是好员工,简单的把工作时间长等同于工作业绩好,就会引导员工放慢工作效率,不管有没事都呆在办公室里浪费电。工作时间是一种成本,企业需要的是提高工作的数量和质量,而不是增加工作时间,盲目鼓励加班就是把高成本作为目标来追求,这样的企业注定没前途。

  再比如有的领导认为听话的就是好员工,这样的评价标准对于体力劳动也许是合适的,但对于脑力劳动并不合适。如果企业里都是听话的员工,只有老板一个人动脑,这企业能有效益吗?古人都知道三个臭皮匠胜过一个诸葛亮的道理。

  还有的企业设计考核设计时,品德占50%,业绩占10%,认为一定要重要品德。什么叫品德好呢?一个人每月拿着高工资坐办公室里不做事,他这叫品德好吗?

  也许有人会觉得上面的例子有些极端,可现实里这样的事非常普遍。

  考核导向是考核工作盈亏与否的分水岭,导向错了考核肯定是亏损工作。

  二、科学设计考核指标

  1. 抓住重点而不追求完美,追求指标的质量而非数量

  按2/8原则,企业里20%的人创造80%的利润,20%的工作提供80%的价值。设计考核指标时,应更多的关注20%的重要工作,抓住重点,也就是常说的KPI原理。

  比如一个房地产公司某项目比较赶工期,对其工程部的考核指标可以是这样:

  工期 40%(在质量合格的前提下计算工期、已体现基本质量要求)

  质量 30%(在保证合格、不超成本线的前提下做出更好的质量)

  配合控制成本 15%(配合预结算部门一起控制成本)

  安全 10%

  其他 5%.

  也许工程部的工作内容有50项或更多,但考核没必要面面俱到,上述指标虽只有5项指标,但已足够反应工程部存在的意义和其对企业目标的贡献,这些是对企业最有价值的,应重点关注。

  相比而言,有的企业追求考核指标的数量而非质量,求全而无重点。如对工程部的考核分:态度10项、能力10项、品德10项…,共50项,也许花费了许多精力来设计和实施这些考核,可实施这些考核后对企业的效益在哪呢?如果投入考核的成本远大于考核带来的收益,这就是亏损工作,如果大家都在做亏损工作,这企业迟早会关门的。

  2. 根据具体的岗位特点设计相应的指标

  不同的部门、不同的岗位承担不同的任务,对企业的作用也不同,设计考核设计时,应根据每个部门、岗位特点来设计,而不是所有岗位都用一样的指标。

  比如对销售部的考核指标可能是销售额、回款率、回款速度等,和2.1对工程部的考核指标完全不同,这样设计指标才能真正反应部门对企业的价值,这样做考核才有可能盈利而不亏损。

  3. 使考核结果真正反应客观情况

  (1) 不为量化而量化

  大家都知道量化的指标可能会更客观,而非量化的指标容易受主观因素影响。有些企业一味的追求量化,而不考虑量化后对企业是否有价值。

  比如有的企业将“年招聘数量”作为考核人力资源部门工作的其中一项指标,能说明招聘数量多了就是好吗?也许是员工流动率太高,招回来50人走了30人。在这样的考核导向下,HR会不会为了提高业绩而促使员工更快离职呢?这样的考核指标对企业只有负作用。

  (2) 让考核人对考核结果负责

  不容易量化的指标容易受主观因素影响,比较难真正反应员工的工作效果。

  比如A企业实施考核后,有些部门经理认为下属员工不容易,不管工作业绩如何分数都打很高。而有些部门经理抓得很严格,分数很低。这样,分数低的人看到人家做得不好也得了高分,心里不是滋味;而分数高的人想反正领导好,不会怎么扣分,做好做坏一个样。实施绩效考核后更加不公平,考掉了员工的信心、激情,从今年3月份起试行绩效考核至今,所有参与绩效考核的人都丧失了工作激情,企业氛围比以前没做绩效考核更差了。

  上述A企业的考核太过于主观,考核结果没法反应员工的工作业绩,实施考核只有负作用。

  为使考核结果真实的反应工作效果,需要让考核人对考核结果负责。

  比如上述1对工程部考核指的第三项(配合控制成本15%)较难量化或者量化后没意义,因预结算部门对该项工作较为了解,所以由预结算部门就本项工作进行打分。预结算部门任务是把这项目成本控制在15亿以内,并根据成本控制的成果计算预结算部门的考核得分。如果预结算部门给工程部打分时做老好人给打满分,而预结算部门最终没完成15亿的目标,则没完成成本控制任务的责任完全在预结算部门,与工程部没关系;如果预结算部门故意给工程部打低分,工程部不高兴就不愿意配合预结算部门的工作,预结算部门将很难完成成本控制任务。

  通过这样的设计,预结算部门需要对控制成本的最终结果负责,在对工程部“配合控制成本”项打分时就会更客观。

  4.重视考核内容的质量和数量

  对考核指标,应追求质量而非数量。而对考核内容,应质量和数量并重。

  比如有些人很懒,做事少而质量好;有的人很勤快,做的事情多了总会有做得不够好的。设计考核指标要避免 “做多错多,不做不错”的后果,数量和质量并重的例子详见《对预结算部门考核》的文章。

  5. 注意考核的相对性和可比性

  有人说:绩效考评后勤类很难亮化指标,而且后勤类打分比业务类高,业务类的同事觉得不平衡。

  考核至少分两层,第一层是部门业绩考核,考核结果在部门间作比较,并结合部门业绩确定部门总奖金额。

  第二层是部门内各岗位的考核,考核结果在部门内作比较,不同部门的岗位不具可比性,不应该简单按分数作比较,在部门总奖金额度内分配各岗位奖金。

  6. 合理运用各种管理、考核方法
 绩效管理 误区 绩效 管理

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