企业系统转型三步曲

 作者:王晨光    2017-01-19     17

企业转型要摒弃头痛医头、脚痛医脚的惯性思维和应激式反应,而应当基于企业系统,从业务、商业模式和管理体系等三方面进行一体化设计、分步骤实施和可持续优化。
 
任正非曾说:什么叫成功?经历九死一生还能够好好地活着,这才是真正的成功。任何成功都是以持续转型为基础。随着全球化竞争加剧和中国经济增速放缓,国内企业的经营环境已经发生了根本性的变化,加上自身面临着战略上和管理上的严峻挑战,因而再也不能延续过去的发展模式。战略性转型势在必行,并已经成为大多数中国企业的第一要务。
但是,成功转型绝非易事。通过大量研究国内企业的转型案例,笔者发现,尽管很多企业都在转型期明确了转型方向,但只有少数企业成功转型。因此,企业组织总体上呈现出高死亡、短寿命的特征,比如三株、三九、德隆等都以多元化失败告终。究其原因,笔者认为最关键的因素是CEO和管理层对企业成长和转型的客观规律(包括相关哲学、科学和方法论体系)缺乏系统思维,导致或者是头痛医头、脚痛医脚式的片面性变革,或者是被危机和竞争对手牵着鼻子走式的应激式反应。
笔者认为,成功的企业转转型是以成就卓越绩效企业为目标,在企业级范围内和全生命周期过程中,重点从业务、商业模式和管理体系等三方面进行系统性升级、根本性重塑和战略性变革。为实现卓越绩效的目标,在业务上,要致力于核心业务的扩张和转移,以取势致远;在商业模式上,要明晰其创新的时机、动力和突破点,以明道为本;管理体系上,要将战略执行体系嵌入战略中心型组织,以优术利行。一句话, CEO领导企业成功转型之道,在于取势、明道、优术
 
准备:认清转型目标和范围
企业转型以成就卓越绩效企业为目标。埃森哲卓越绩效研究院认为,卓越绩效企业是指按照通用的财务指标,在各个经济和业务周期内,历经数代管理层的领导,在收入增长、赢利能力和股东总回报方面均能持续领先其同行的企业。其五大衡量指标是:盈利性——超出预期的投资回报、成长性——营业额的稳定增长、前瞻性——高于业内同行的未来价值、持久性——跨越经济/行业周期的稳定绩效以及一致性——可靠和可预测的绩效。
转型的范围是企业级的,即整体性、跨部门、跨职能的改变,而不是局部流程或能力的改进。企业是什么?从本质上讲,企业应当是一个通过竞争为关键的利益相关者——顾客、雇员、股东、供应商和合作伙伴、公众及社会共同体——创造价值的营利性组织。本人认为,企业是一个完整的有目的(purposeful)、有边界(boundaries)的开放而动态的系统,由外而内,企业系统分为下列三个层次,如图1所示:
宏观层次:PESTEL
宏观层次就是宏观环境,通常被称为PESTEL,涵盖了政治(political)、经济(economic)、社会(social)、技术(technological)、环境(environmental)和法律(legal)因素。宏观环境因素是对长期决策有影响的一般力量。
中观层次:五力模型界定的产业结构
中观层次就是产业结构,通常用迈克尔波特(Michael Porter)的五力模型five forces model)理论框架来描述和分析产业结构和行业竞争水平,这5种力量是:买方的议价能力、供应商的议价能力、替代品的威胁、新进入者的威胁以及现存竞争者的竞争强度。五力模型是战略评估和战略制定的出发点。
微观层次:基于商业模式运营的企业自身
微观层次是指企业系统主体部分,由投入、产出、处理过程以及内外界之间的控制和反馈等四大子系统构成。其中,投入来自于人、财、物、技术、信息等外部资源市场;产出包括提供给市场及客户的产品/服务,以及提供给其他利益相关者的各种价值;处理过程包括基于组织、流程和员工三个层面的运营体系和管理体系,分别是创造价值和执行战略的过程;反馈是系统各要素之间的相互刺激与反应,包括信息、资金、物资等媒介的传递,而控制承担管理体系的功能,包括战略规划、管理控制、运营执行以及领导力和企业文化等工作。
企业转型应当总揽全局并面向未来,其核心在于外向性和前瞻性,即既符合外部价值,又符合长远利益。从空间上讲,企业转型的重点范围分别位于企业系统的前端——业务、下层——商业模式、上层——管理体系。从时间上讲,企业转型涵盖企业系统的全生命周期,即从弱小到强大,再由盛转衰乃至通过蜕变和复兴进入下一个周期。当然,其中有若干关键转型期。
 
 取势:业务转型
不谋全局者,不足谋一域;不谋万世者,不足谋一时。彼得德鲁克指出,企业最高管理层的首要职责就是提出这个问题:我们的业务是什么?这是决定企业成败的最重要的问题。参照麦肯锡、埃森哲等机构的研究结论,成功的业务转型就是取势”——通过不断布局三层面业务来实现核心业务的扩张和转移,即攀登和跨越S曲线,最终实现卓越绩效——可持续的盈利性增长,如图:
第一层面业务:核心业务
核心业务是企业利润和现金流的源泉,是第二、三层面业务发展的基础。它常常还有增长潜能,但最终将耗尽余力、走向衰退;它既可维持企业存在,直接影响近期业绩,又可培育保障公司持续增长的综合能力平台。
这一层面的挑战是如何重点扶持、健康发展核心业务,通过创新延长其生命周期、扩大其增长量和利润率、提高生产率以及降低成本,挖掘现有业务的潜力,以保持和发展竞争地位。
 
第二层面业务:新兴业务
新兴业务是全公司的新兴明星,是正在崛起的业务,具有高成长性,具有成为第一层面业务的潜力,并最终成为第一层面的替代业务。它能够改造公司,代表现有业务的扩张方向或者新业务的方向;但需投入巨额资金以增加收入和市场份额,还需要时间和新的能力平台。
这一层面的挑战是在人力、财力上做大量投资,以期发展新业务。
第三层面业务:种子业务
种子业务是若干未来更长远业务选择的机会,仅仅需要做几个小规模的投资,并在审慎选择中物色最优项目,然后使其成为第二层面的新兴业务,最终确保企业长期发展。它们可能比较幼小,但数量相对较多,可以跟踪、培育、淘汰、挖掘、转换;同时大多数项目也会因为各种原因而中途夭折,不会成为成功的新业务。
这一层面的挑战是培育有发展前途项目的同时,也要无情地砍掉那些潜力越来越小的种子项目。
企业的成长实际上就是一个攀登S曲线并跨越新S曲线的过程。因此CEO要领导企业成功转型,就要踏上一条螺旋式上升的攀登和跨越之路。这一过程包括两个关键阶段:
1阶段  攀登S曲线,实现核心业务扩张
也就是说,固守和强化核心业务,并向相邻领域扩张,在核心业务的近距离半径之内寻找新的经济增长点。核心业务扩张的关键议题是何处竞争,即专注于一个强大的核心业务,以核心业务为基础,沿着整合后的现有客户、渠道、区域、产品及服务、行业价值链,从各个方向和层面向周边的相邻领域进行一步一步的扩张,开发其最大潜力,创造一套可重复运用的扩张模式,实现企业的有机增长,并选择适当时机不断重新界定自己的核心业务。
2阶段  跨越S曲线,实现核心业务转移
也就是说,将核心业务转移至新兴业务,比如新生行业、剥离行业或解除管制的行业,在某种程度上寻求产业升级,以提高在全球产业链中的地位。核心业务转移的关键议题是如何竞争,即建立新业务必须战胜两种风险的挑战:其一是市场机会和风险方面,要构建基于价值链的商业模式,从而为目标客户群体选择、提供和传递独特的价值;其二是内部资源和能力方面,要弥补综合能力的差距,特别是要在无形资产方面提高竞争力。
IBM为例,在百年历史中,IBM主要经历了三次业务转型:第一次,电子商务转型。 1993年郭士纳临危受命,提出了电子商务的战略理念,这个以网络为中心的模式包含硬件、软件的信息架构构建和企业流程改造,使IBM实现由硬件厂商到软件+硬件的转型。第二次,服务转型。2002年初,彭明盛上任,适时提出了电子商务随需应变的战略,不仅收购普华永道、剥离PC业务,还收购多家软件公司,全面转向服务,为客户提供从战略咨询到解决方案的一体化服务,使IBM成功实现软件+硬件+服务的第二次转型。第三次转型——“智慧地球2008年底,彭明盛又提出智慧的地球愿景,通过超级计算机和云计算将物联网整合起来,实现人类社会与物理系统的整合,使人类能够以更加精细和动态的方式管理生产和生活,从而达到智慧状态。
 
 明道:商业模式转型
自知者明。一个好的商业模式必不可少,不管它是一家新企业,还是一家老公司。比如有的企业需要发现、创造、引领新行业发展,或在同行业打破格局、重新洗牌;还有些企业需要将新技术、产品和服务推向市场,或抵御低端的破坏性竞争者,以实现更上一层楼或跨越式发展。然而,在老牌企业中,真正像苹果公司一样进行商业模式创新的真是凤毛麟角。苹果公司的故事告诉我们,商业模式创新比产品创新和服务创新更为重要,因为真正的变革绝不局限于伟大的技术发明和商业化,还在于将新技术和卓越的商业模式相结合。成功的商业模式转型就是明道”——通过重新思考并改变自身存在的价值与方式而实现彻底的、颠覆性的变革。
商业模式就是企业实现价值创造的路线图——基于价值链的运营体系框架,它是战略制定的结果、企业运营的逻辑和战略执行的蓝图,也描述了企业如何创造价值、传递价值和获取价值的基本原理。按照迈克尔波特的观点,战略在本质上具有统合性,必须统筹考虑需求与供给。据此,亚历山大奥斯特瓦德(Alexander Osterwalder)创建了商业模式画布(Canvas)。它是一种用来描述、评估以及改变商业模式的框架和工具,分为4个方面、9项要素,如图3所示:
客户界面:为谁提供?
·客户细分(Customer Segments):描绘一个企业想要接触和服务的不同人群或组织;
·渠道通路(Channels):描绘公司是如何沟通、接触其客户细分而传递其价值主张;
·客户关系( Customer Relationships):描绘公司与特定客户细分群体建立的关系类型;
提供物:提供什么?
·价值主张(Value Propositions):描绘为特定客户细分创造价值的系列产品和服务;
基础设施:如何提供?
·核心资源(Key Resources):描绘让商业模式有效运转所必需的最重要资源因素;
·关键业务(Key Activities):描绘为确保其商业模式可行,企业必须做的最重要的活动;
·重要合作(Key Partnerships):描述让商业模式有效运作所需的供应商与合作网络;
财务:收益多少?成本多少?
·收入来源( Revenue Streams):描绘公司从每个客户群体中获取的现金收入;
·成本结构(Cost Structure):描绘运营一个商业模式所引发的所有成本。
尽管上述9要素都可以作为商业模式变化的起点,但一般将引发商业模式转型的主要起点(或突破点)分为四类:资源驱动——源于现有基础设施的改变;产品和服务驱动——源于建立新的价值主张;客户驱动——基于客户需求而降低获取成本或提高便利性;财务驱动——由收入来源、定价机制或成本结构来驱动;多中心驱动——同时由多个要素驱动。
先看财务驱动方面的案例:1958年,施乐公司发明了Xerox914型复印机——世界上第一台普通纸复印机。针对市场定价太高的问题,施乐变出售为出租,将复印机以每月95美元出租,包括2000张免费复印纸,额外购买一张复印纸需要5美分。就这样,客户获得了新设备,并开始了每月成千上万份的复印。再举个多中心驱动方面的例子:专业的全球建筑工具制造商喜利得(Hilti)公司抓住一个前所未有的大好机遇,使自己从产品型公司向服务型公司转变,将自己的商业模式从彻底的销售工具转变为提供全套工具管理服务。它改变了价值主张,从销售工具到销售服务,从而为客户提高了生产率却免去了维修和仓储之忧;收入来源方面的改变,从低毛利、高库存,到高毛利、高资产,按月收取工具的维护维修以及更换费用;关键资源与活动方面的改变,从分销、低成本制造、研发,到强有力的直销模式与合约管理,高效的库存管理以及工具维修。
 
 优术:管理体系转型
工欲善其事,必先利其器。一套严谨、实用的管理体系会有效地填补决策和成果之间的空白,而战略执行体系就是CEO手中最为有力的武器。成功的管理体系转型就是优术”——通过战略执行体系的设计和实施,将其嵌入战略中心型组织并打造成为核心竞争力,以兼顾战略与运营,化战略为绩效,最终实现卓越绩效和市场上的成功。
管理体系就是战略执行体系。基于企业系统和企业生命周期理论,战略执行体系是指专业化公司用于战略制定、运营实施并将战略转化为绩效的一整套综合的管理框架,包括战略(描述战略)——过程(管理战略)——绩效(衡量战略)三个部分,其中的过程又分为三个层面,即理念层面(领导力和企业文化)、行动层面(战略规划、经营计划、财务预算、绩效管理和工作日清),以及平台层面(组织、流程和人力资源),如图4所示:
管理体系转型是一个系统工程,它以战略为原点,以领导力转型为驱动力,从夯实运营基础到提升战略高度,直至升华于企业文化认同。结合华为公司的具体经验,通过长期的研究和咨询实践,笔者总结了展开管理体系转型之旅的7步法则。
第一步  企业战略的制定
迈克尔波特指出,最高管理层的核心任务应该是制定战略。战略是企业的中心、CEO治理的出发点和管理体系的输入部分。专业化企业的战略制定需要按照以终为始的原则,从后往前看,预见到视线之外的各种可能变化,重点考虑三个关键议题:其一,何处竞争:主要定义客户、渠道、区域、产品及服务、行业价值链延伸等业务范围;其二,如何竞争:四种通用的竞争战略是总体成本最佳、产品领先、客户关系和系统平台;其三,何时竞争:主要指战略行动的周期。战略图(strategy map)就是一种有效的战略描述工具。
随着信息产业的深刻革命,华为的业务范围从电信运营商网络向企业业务、消费者领域延伸,致力于为其提供ICT 解决方案、产品和服务。战略聚焦和均衡发展是华为战略的优势所在。纵览华为的26年,一直坚持专业化和资源的集中投入。任正非数十年心无旁骛,只做一件事:通信制造;同时,华为善用压强原理:集中所有资源形成局部突破,逐渐取得技术的领先和战略制高点。
第二步  领导力转型
彼得圣吉认为,领导力就是人类组织塑造未来的能力。战略与领导力是互为充分必要条件。一方面,战略定义了领导者的目标和职责。领导力的目标就是从客户端开始,将客户期望转变成员工行动。另一方面,业务转型需要领导力转型引领,领导者决定了战略与执行的成效。战略与执行是一种领导行为,只有领导才能发挥协同作用。领导力开发,包括领导力素质模型设计,领导和管理的一体化过程,以及行动学习、团队建设、测评中心等领导力开发方法。
2005年始,华为与Hay合作,构建领导力培养和开发体系。公司实行董事会领导下的轮值CEO制度,以培养接班人。对领导力素质的要求,其一,思维模式上,突出灰度思维——在黑白之间寻求平衡,不是非白即黑的两极思维,也不是白加黑的并存思维。其二,知识结构上,倡导宽文化背景,即各门类知识大杂烩,什么都懂一点。其三,品格上,强调严以律己、宽以待人,即坚持自我批判和宽容相结合。
第三步  运营管理及其流程的优化
战略是通过业务流程来执行的;业务流程必须适应战略,要根据战略进行流程优化。运营流程包括研发、制造、营销、销售和服务等价值链环节,这是商业模式和商业生态系统的核心部分。战略定位决定哪些运营流程是战略性流程,比如,那些注重创新的公司会聚焦于研发流程,而在销售流程或制造流程方面寻求足够好为止。
目前,华为以市场管理(MM)、集成产品开发(IPD)、集成供应链ISC)和客户关系管理CRM)为主干流程,辅以财务、人力资源(HAY)等变革项目,全面展开公司业务流程变革,引入业界实用的最佳实践,并建设了支撑这种运作的完整IT架构。
第四步  组织结构的调整与组织协同
战略决定结构,结构跟随战略。组织协同就是将公司战略分解并融入到各个业务单元和职能单元,整合组织内外不同部门的行动,以实现战略执行的纵向协同和内外一致。为执行增长战略,大公司一般从一维组织逐步走向多维跨国公司。比如,当多元化公司向全球发展的时候,三维结构就出现了,即分为:业务单元、地理区划、职能部门。
目前,华为采用的是三维组织结构。全球业务单元划分为三大运营中心(BG),包括运营商网络BG、企业业务BG、消费者BG,它们是公司的主力作战部队;地理区划为各个区域组织——地区部,它们是前线哨所;职能部门为集团职能平台,包括人力资源、财经、企业发展、战略Marketing、片联、法务、内部审计等部门,它们在充分向前方授权的同时,加强监管。
第五步  人力资源管理体系设计与人力资本协同
战略要落地到人——让战略塑造员工行为,使战略成为每一位员工的日常工作。人力资本协同就是通过战略沟通以及将个人目标与激励、培训与发展同战略充分挂钩,让所有员工都理解战略,并被激励去成功执行战略。
华为认为,人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标,因而华为广揽人才,并创造一种吸引人才、留住人才、用好人才的机制。华为强力推行员工绩效管理和任职资格管理体系,打造了一支不断超越国内外竞争对手的人才队伍。华为坚持利益共享,与员工分享发展成果,在薪资水平上向西方公司看齐,并实行工者有其股的激励制度。
第六步  计划管理流程等管理程序的设计
企业系统的神经中枢、战略执行体系的核心是计划管理流程,其流程绩效的负责人是CEO,所以,它又被通俗地称为“CEO治理流程。该管理程序分别沿着纵向和横向两个方向实施,纵向是战略规划、经营计划、财务预算、绩效管理以及工作日清五个管理要素的逐层分解,横向包括计划、执行以及评估和调整三个阶段的循环往复。
华为采用开发战略到执行(DSTE)”的闭环管理体系,即以战略驱动业务计划预算和绩效考核的业务运作模式,以平衡计分卡为组织绩效管理工具,以保证公司及各业务单元中长期战略目标在年度计划预算的落地,保证公司、组织、个人目标的一致性,使全体员工有效理解并支撑战略。
第七步  企业文化建设
战略与文化良性互动。组织文化应当由外部产生,或者说是源于战略定位,然后渗透进来,让战略导向的文化塑造员工的思维和行为方式。战略制定的起点是确定使命、价值观、愿景,三者共同构成了企业文化的核心理念。企业文化建设,包括企业文化的评估、结构设计以及塑造和转型。
华为的核心价值观以外部为导向,兼顾外部和内部的平衡。以客户为中心,以奋斗者为本,长期坚持艰苦奋斗的核心价值观是一种铁三角的辩证思维。这三个方面,有内在联系,而且相互支撑,是一种拉力(以客户为中心)、推力(长期坚持艰苦奋斗)与动力(以奋斗者为本)有机结合的动态均衡。
 
开始行动
在充满变化的21世纪,每一家企业都要在富有企业家精神和有效管理之间平衡兼顾,每一位CEO都面临着竞争和价值创造的严峻挑战。为使企业获得可持续性成功并超越竞争对手,企业从1.0时代转型到2.0时代,再至3.0时代……永无止境而又没有坦途,它是一个长期和艰苦的必经之路。
要想成功地实施企业转型,必须基于企业系统进行系统思考、整体设计,然后分为三步走:首先是业务战略布局,要通过平衡三层面业务的阶梯式递进来实现核心业务的扩张和转移,以取势致远;其次是商业模式创新,要通过商业模式画布重构实现价值创造的路线图,并找到驱动变革的突破点,以明道为本;最后是高效管理,要通过推进战略驱动、执行到位的系统管理法提升企业价值,以优术利行。
路漫漫其修远兮,吾将上下而求索。每一次大的企业转型都是一次脱胎换骨、破茧成蝶式的变革经历,企业领导者既需要智慧和力量,以洞察趋势、联通内外、协同行动;又需要勇气和意志,以逆流而上、不屈不挠、过关斩将。总之,通过取势、明道、优术,企业能够提升和重塑核心竞争力,提高和延续企业系统的生命力,成功实现转型和基业长青,最终成就卓越绩效。你还等待什么?

    王晨光国内著名战略与管理专家,战略•执行一体化TM 咨询的开创者,博士。现任圣辰管理系统咨询(上海)有限公司首席顾问。

王晨光
 

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