提起社区营销，营销人士大多将其归结为市场策划（ markting ）或公关（Public relations）的范畴之中，因此成了众多家庭耐用品如家电等厂家的重要宣传阵地；也有的营销经理将其作为一种渠道的延伸和补充，但与传统的批发协作、街路终端以及新兴的教育渠道相比,其重视程度却远远不够。　

　　作为大众消费品的冰淇淋，以社区为操作平台，作为一个主渠道进行有规划和系统的去开发，一年前对我来说，能否有足够的回报，还不能肯定。但现在作为一家大型的港资冰品企业的营销总监，亲自制定了社区营销的推广战略和落实开发执行方案，谈起社区营销，有太多的感慨和经验之谈与各位同仁共同揣摩和分享。　

　　一：社区营销推进的七大流程

　　1. 进行精细有目的性的市场调研，掌握第一手的社区资料。　

　　我们对公司核心市场－省会城市H市进行了一系列专题市场调研，涵盖了社区人口分布、素质构成、消费特点和潜力、社区管理现状和规划、零售场所分布和经营现状等10余个内容，并对所收集的市调信息进行加工整理和分析，并结合本行业的特点进行对比分析和归纳总结。　

　　最后我们得到的结论是：作为受冷链限制的大众消费食品――冰淇淋，社区是人们随机购买的主要场所，现实和潜力消费都容量巨大，特别是节假日的消费更是惊人。　

　　2. 论证社区开发方案，纳入PDCA工作系统之中，用理论指导和修正实践工作。　

　　我们在大约200个社区中，挑选了80个管理比较规范、人口比较集中的社区进行深入开发论　

　　证，同时我们运用SWOT和鱼骨图分析法对执行的每个环节进行深入分析，精敲细打，细节如金。对VI形象的规范和预算、公关宣传计划、营销设备的投放和管理、销量的预估、人员的管理等各个方面，事无巨细都形成规范性的流程，制定了执行细则。　

　　3. 与社区结合搭公益便车，规范社区VI形象系统，预热市场，为企业深入推广和垄断终端埋下伏笔。　

　　通过为社区提供楼层提示、小区路牌指引、公告栏，同时也使企业形象渗透到了小区市民的生活中，增大了品牌形象的曝光率，使人进入社区后觉得耳目一新，到处都是企业形象的冰蓝色，使你随时有种清爽一下的购买欲望。　

　　4. 提升业务人员在社区营销方面的实战能力和素质，进行了专业互动式的营销培训。　

　　冰品的残酷竞争是业内普遍领略过的，微利乃至透支性经营已经使得许多弱小的企业退出了游戏圈，在产品差异化不十分明显的情况下，能否在行业洗牌过程中打出一副好牌，营销人员的素质和实战能力显得十分重要。对社区的专题培训工作，由市场部、销售部联合进行，包括对前期资料的整理、对方案的理解、对政策的把握、营销技巧等内容，通过反馈证明，磨刀不误砍柴功，培训效果十分显著。　

　　由于我们的业务素质基础较好，实战经验丰富，准备和培训工作又做得很充分，所以在全力开进社区终端谈判时显得得心应手，对冰柜投放选址、投放政策的执行、对冰柜专摆的要求、协约的控制、终端店面的形象改造方面把握的恰到好处，因此由于先发制人、政策到位，迅速形成了在小区内一枝独秀的垄断局面。　

　　5. 物流配送机制的转变和升级，是整个营销战略的最繁杂最核心的部分，也是营销资源整合最难的部分。在执行方案的初期，我们按照预期的设想把一直是市场主力渠道的二批商引入社区配送体系，　

　　由专职业务人员进行管理。尽管我们对其进行了专业化的规范，提供了专门配送的人力车，统一了形象，在公司整体政策上对其进行倾斜和扶植；但不久这种协配体制很快就走到了尽头：二批商并非独家经销，受利润的驱使经常使得其他厂家的产品进入我们的冰柜，使得专摆很难真正实现。为此经过我们营销部多次中层以上会议探讨，决定舍弃这30家配送的二批商，组建自己的配送网络。为此我们抽调了5台微型车，直接配送这80个社区网络大约400家终端客户。在陆续的经营过程中，新的弊端和矛盾又陆续暴露出来。作为季节性很强又受贮藏条件限制的产品，送货及时显得非常的重要。由于对费用限制和对车辆的综合利用率的考核，送货不及时时有发生，特别是在销售旺季时，下午到货使得终端意见较大，二批商又趁机钻营渗透，结果导致冰柜专摆率又持续下降，退柜现象开始出现。期间经过我们不断的探讨和论证，迅速采取了果断措施，马上筹建社区配送中转站，派专人管理。为了控制成本和费用，还将周围200台直控冰柜和区域内B类终端交由配送站配送。公司为配送站提供人员和设施，统一形象，要求必须专营公司产品，人员薪酬考核实行底薪＋提奖，并实行末位淘汰制。为了提高员工的积极性，公司实行对内承包制，允许承包人员不经营竞争产品的同时，能保证配送工作质量的前提下经营三产，这也在一定程度上提高了配送人员的积极性。　

　　经过协配－自配－中转站这三种体制的升级改造，终端的配送服务大大改善，冰柜专摆率达到了95%以上，新品铺市率也有所提高。　

　　对高昂经营费用的控制是本系统工作中的难点，也是社区营销成功和进展下去的关键。

　　6. 开发适销对路的产品，大力推广普及家庭装产品。　

　　针对不同人员阶次构成的小区，推广差异化的量身定做的产品，并大力推广家庭装产品，　

　　使营销真正作到了从4P到4C的过渡，我们从市场本身来重视和注意消费者，而不再是请消费者注意。正如按土壤栽种花草和下种的道理，不管你喜欢欣赏玫瑰还是喜欢食用大豆，都得看土壤的成分再定。　

　　由于大型卖场的有限，以及冰品的易融性（我国的商超中还没有提供干冰冷冻服务这一项，　

　　这与欧美和日本还有很大的差距。）使得小区成为家庭装产品的首选购物场所，正因为如此，我们陆续推出了多支装、200g华义杯系列、180杯、旺杯、300g喜多多系列，这些产品上市即在社区热销，陆续被其他厂家仿制并推向市场，仿制200g杯最多竟达到19家之多。在很多社区我们还投放了休闲桌椅和大伞，与社区客户联合经营，为人们提供11L特大优惠装的零售服务，特别受到小区市民的欢迎。　

　　对经济相对落后，下岗人员多的小区，我们提供简易包装产品，降低成本，压缩利润，开发　

　　克重大的支装产品，事实证明我们的战略是十分的成功。

　　7. 加强公关工作，树立良好的感性的正面品牌形象，赋予产品以人的灵性，客观上也能间接的提高产品的销量。　

　　为社区提供力所能及的公益服务，提高小区对产品和品牌的感性认识，例如赞助岷江小区举办第四届“华义杯”卡拉OK大赛，提供音响和获奖礼品，为终端店免费制作“电话订货，免费送货上门”的卡片，当然商业化的结合是不可避免的，这大大提高了我公司产品的随机和指牌购买率。　

　　同时，我们一直以“微笑华义，欢乐四季”为理念，进行社区主题文化宣传，使华义的品牌形象中欢快、健康有活力的一面深入社区人们的心中，正如我常在开会时说的那样，作社区营销，我们不能把货铺到社区终端了事，还要把货铺到社区消费者的心中，这样有了强大的群众基础，我们和我们的产品才能在社区立足。　

　　日常的管理中，我们特别重视产品在整个销售流程的服务，提出“五星级”社区服务的奖罚和评定标准，并严格实施。因为随着人们素质的提高，对精神和物质的需求标准都在提升，往往对社区服务厂家的服务质量和人员素质期望值很高，这使我们不断强化自身服务质量的同时，对产品的客诉处理十分重视，力求完美，尽量不让任何一个消费者感到失望，反之极有可能酿成危机事件，甚至失去在社区立足的根基。　

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